Declínio Organizacional e Inércia

O Declínio está relacionado com a capacidade da empresa formular e implementar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar uma posição sustentável no mercado. Mas isso depende muito da liderança.
Uma questão interna do quanto o líder tem uma inércia muito grande pra perceber que as mudanças estão acontecendo ou reconhecer o declínio propriamente dizendo.

 O declínio de uma empresa hoje começou há muitos anos, o declínio da Varig começa muitos anos antes.

Reconhecer o declínio, reconhecer o que está acontecendo, conhecer o contexto de competição, conhecer a própria empresa e conhecer como inovar, como competir no seu ambiente, isso é fundamental para não declinar.
Agora declinei! O que eu faço?
Umas das primeiras decisões a tomar quando em declínio é a troca de quem comanda. A segunda é aumentar o seu mercado (mudança estratégica) ou reduzir o seu custo (retrenchment - normalmente esta última sempre acontece). Então as ações iniciais são sempre muito parecidas e normalmente a primeira ação é uma ação de reentrenchment, são ações de corte redução de pessoal, redução de custos é a primeira ação de você enxugar para depois  potencializar.
Um fator importante que se observa, e que potencializa o declínio é a reação tardia, a inércia na reação da empresa e do gestor. Ele é inerte para perceber o declínio e tem inércia também para reagir.
O problema das causas do declínio são, por exemplo, a inaptidão do líder em identificar o declínio, mas isso vem de muitos outros fatores: falta de capacidade de inovação, falta de capacidade de reconhecer uma mudança de mercado, a sua incapacidade de se adaptar a uma mudança de contexto e de enfrentar uma competição global, por falta de recursos internos por falta de capacitação interna.
Até 84, as empresas tinham uma taxa de declínio menor do que as taxas que dos anos a seguir. O que precisa entender é que a taxa de declínio foi ficando mais aguda. O período de 89 a 92 foi crítico. As empresa declinam quando existe um aumento de competição no contexto nacional pela abertura de mercado. Então os fatores externos influenciam também.

Obs: Este post teve como base entrevista de Fernando Serra e Alexandre Pavan Torres para o programa SC Estado de Excelência comandado por Raimundo Martins.

           

Declínio Organizacional e Liderança

Mais do que porque razão do declínio é importante entender que é uma verdade inexorável da vida. A ideia de declínio de empresas, ciclo de vidas de empresas é uma ideia biológica ela começou assim mesmo. A verdade inexorável que as empresas como as pessoas nascem e irão morrer.

O que a gente tenta ao longo da vida e as empresas também é melhorar ao longo da vida para que essa vida se prolongue. Então o declínio é uma coisa inerente de qualquer organização, todas as organizações começam, crescem e morrem. E algumas nem chegam a crescer. E a gente tem outros estudos que mostram algumas coisas que também são significativas em relação às empresas brasileiras.

Por exemplo: considerando a empresa familiar que é uma característica do Brasil, a maior parte dessas empresas morre durante o processo sucessório.

A Europa está em crise e os EUA podem entrar. O Brasil, até o momento, está numa situação favorável. Sem dúvida a crise é um momento complicado, pois modifica aumenta a possibilidade de empresas entrarem em declínio. Mas é para dentro da empresa que devemos olhar. Por quê? Porque o gestor é que comanda comanda a organização. Se  está entrando num ambiente turbulento, é preciso  ter no mínimo consciência deste fato.

O fator mais frequente na derrocada de uma empresa é o fator mais difícil de resolver, que é o problema da liderança, do CEO, do empreendedor ou como quisermos chamar. Que é aquele que dita o rumo que diz pra onde vai. Então ele é sempre o responsável maior, ou por ter uma visão miope. Em time que se ganha não se mexe. Com o mercado mudando, a tecnologia está mudando e ele está tentando segurar a empresa dele do jeito que está acostumado. Aconteceu isso com a Ford no início da vida dela todo carro tinha que ser preto enquanto a GM descobriu que as pessoas gostariam de carros de outras cores de outros tamanhos.

Obs: Este post teve como base entrevista de Fernando Serra e Alexandre Pavan Torres para o programa SC Estado de Excelência comandado por Raimundo Martins.

Perguntas e algumas respostas sobre declínio - Por que estudar o Declínio de Organizações?

Embora muitos autores prefiram estudar o crescimento e o sucesso das organizações, estudar o declínio também é importante, pois sabendo como ele acontece pode ser um grande passo para preveni-lo eaumentar a longevidade das empresas.
O estudo do declínio não tem recebido a devida atenção. A maior parte dos estudos acadêmicos focam suas atenções em empresas de sucesso, parecem reforçar a ideia de que tudo está indo bem, então focam as empresas que são exemplares.
Mas na verdade estudar declínio é mais complicado. Por exemplo, um empresário que passou por uma situação como desse tipo, nem quer lembrar e nem quer falar sobre o assunto.
Fazendo assim um paralelo, o declínio pode ser associado ao ser humano.
O equivalente de um pesquisador estudar uma empresa de sucesso, seria um médico estudando um atleta de alta performance. Neste caso, para descobrir como ele pode ser um superatleta e melhorar ainda mais o seu desempenho. E na questão de você estudar um declínio seria estudar patologias.
Os estudos de ciclo de vida das organizações começaram no final da década de 70 e o estudo de declínio organizacional, que pode ser considerado uma das fases ciclo de vida na década de 80 nos estudos internacionais. Por quê? Porque foi a época em que os Estados Unidos sobretudo, estavam ameaçados pela competição com as empresas japonesas e isso causou um impacto forte nas empresas, e muitas acabaram por declínar.
No Brasil, esses estudos estão decalados de 10 anos e começam timidamente na década de 90. Por que na década de 90? Porque na década de 90 acontece abertura de mercado no Governo Collor. Uma competição mais forte com empresas multinacionais. Empresas globais que estavam mais preparadas para essa competição, enquanto as empresas nacionais não estavam bem preparadas.
A abertura de mercado evidenciou a fragilidade de muitas empresas. E a literatura sobre longevidade empresarial tem mostrado que as grandes empresas brasileiras não conseguem manter a sua capacidade competitiva por um longo período de tempo.
A primeira diretoria da FIESP, que era composta por nove diretores, empresários, mega empresários e entre eles se pode citar Francisco Matarazzo. Mais recursos que Francisco Matarazzo na época, tinham somente a União e o Governo do Estado de São Paulo. Francisco era um representante significativo no PIB nacional e praticamente desapareceu. O que fez um empresário desse vulto não se perpetuarté hoje? Dos nove diretores que compunham a diretoria da FIESP na época apenas um terço prosperou. Esse retrato da indústria brasileira do passado, de grandes empresários com negócios de porte, por si já justificam o estudo do declínio organizacional.

Obs: Este post teve como base entrevista de Fernando Serra e Alexandre Pavan Torres para o programa SC Estado de Excelência comandado por Raimundo Martins.

Innovators DNA - comentando o novo livro de Clayton Christensen

Clayton Christensen, um dos colaboradires da HSM no Brasil, foi recentemente eleito o pensador mais influente no 50 http://www.thinkers50.com/results/2011.

O literalmente gigante Clayton Christensen

com Marcos Barboza no stand da ExpoManagement 2011,

debatendo sobre o modelo da HSM Educação

Ele é autor renomado de livros ligados ao tema de inovação em especial escreveu Innovators Dilema utilizado e citado não só por praticantes, mas por pesquisadores e professores. Seu último livro é um trablho que participou orientando. De autoria de Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, Innovators DNA busca responder à seguinte peregunta de pesquisa: quais são as habilidades a serem desenvolvidas por um pensador inovador (pode ver mais e conhecer os autores no site http://innovatorsdna.com/).

Christensen, Dyer e Gerhersen



O livro resgata, confirma e reorganiza conceitos ligados às características de inovadores. Na minha leitura não se procupa como construir uma empresa de sucesso, mas em como trabalhar as competências pessoais ligadas à inovação.

Não é um livro voltado para a academia, embora na introdução fique clara a consistência acadêmica do trabalho realizado. Em primeiro lugar, o livro é baseado numa pesquisa consistente e validada em um periódico acadêmico importante, o Strategic Entrepreneurship Journal, editado pela Strategic Management Society e que tem como um de seus editores Jay Barney, autor reconhecido pela contribuição para a abordagem teórica da Visão Baseada em Recursos. Para ver o artigo original acessar o link http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/sej.59/abstract . Também foi publicado um artigo sobre o conceito na Harvard Business Review que pode ser acessado pelo link http://www.epicentret.dk/hbr.pdf

A pesquisa grounded, a partir de informações originais coletadas de inovadores reconhecidos e foras de série (outliers), teve também um trabalho quantitativo, validado estatisticamente com mais de 500 "inovadores" de diversas origens. Aproveitei para ler o artigo também publicado em 2011 no Strategic Entrepreneurship Journal mencionado anteriormente. Adicionalmente, os autores resgatam os principais trabalhos sobre o tema e cdeixam claro a lacuna que pretendem responder, também mencionada.

O livro foi escrito para pessoas comuns e para executivos. Meu cuidado em ler o livro e em verificar sua cionsistência também está ligado ao fato deste livro ter sido selecionado para publicação pela editora HSM. Ao tratar-se de um livro escrito para pessoas comuns, ele usa exemplos de diversos outliers, e especialmente de Steve Jobs.
Estranhamente identifiquei somente uma crîtica negativa ao livro feita por um praticante/consultor brasileiro. Uma delas foi justamente o fao de usar o Steve Jobs como exemplo. Pessoalmente não acho que isto seja demérito. Vale lembrar que diversos clássicos da literatura de gestão escritos para executivos usavam os mesmos exemplos, mas com abordagens complementares e que facilitam a compreensão do leitor ao colocar algo e de certa forma ouviu e conhece. Por exemplo em Competindo pelo Futuro de Hamel e Prahalad, Estratégia Competiptiva de Michael Porter e Feitas para Durar de Collins e Porras, Honda, Southwest Airlines, SWATCH, Microsoft e GE são exemplos comuns.
Adicionalmente o livro tem o intuito de vender muito. Isto pode parecer para alguns que seja ruim, mas pelo contrário é uma forma inteligente de divulgar um trabalho com base em ciência e não em fatos isolados. Aliás o autor das críticas é autor de livros que trabalham muito insights e exemplos. Neste caso, o livro em questão tem base em pesquisa.

Afinal, do que trata o livro?

O livro apresenta o resultado da pesquisa na qual cinco habilidades são importantes para desenvolver um perfil inovador: associação, questionamento, observação, networking e experimentação. Ao longo do texto são apresentadas as habilidades e exemplos. A associação é definida como a habilidade de conectar diferentes ideias, objetos, tecnologias e outros e, a partir destas gerar inovações.

Inovadores são questionadores e confrontam o status quo. Preocupam-se com perguntas para buscar novas soluções, alíás, algo defendido por Peter Drucker de outra forma.

Inovadores também são grandes observadores. Nesta semana recebemos Derek Abell, ele observou que o principal papel de uma pesquisa de mercado não é perguntar aos consumidores o que querem, mas observar como se comportam. Os inovadoras observam também outras empresas concorrentes e buscam novos insights.

O networking é considerado importante para qualquer pessoa, mas inovadores utilizam-se de seus relacionamentos e da possibilidade de acessar outros para buscar novas ideias e para testar seus conceitos.

Inovadores exeperimentam para não só acessar, mas testar novas ideias.

Você pode acessar a uma entrevista com Hal Gregersen em http://youtu.be/Xy6Ex1C_SAs

O site do livro possibilita o acesso a diversas informações, incluindo um teste de suas capacidades http://innovatorsdna.com/

O livro abre uma porta para o desenvolvimento de treinamentos para competências pessoais. Integra e confirma trabalhos anteriores acrescentando mais uma gota de conhecimento em um copo ainda por encher.

Os mais influentes pensadores do mundo e a HSM.

Foram recentemente eleitos os 50 maiores pensadores da atualidade para o ano de 2011. O resultado pode ser acessado pelo link http://www.thinkers50.com/results/2011.

Sem dúvida a HSM ao longo dos seus 24 anos de existência tem apresentado ao Brasil pensadores nacionais e internacionais de renome. Também tem colocado seus conceitos na revista HSM Management e pela Management TV.  Não é presunçoso dizer que, de certa forma, que a HSM tem influenciado e aprimorado o pensamento em gestão dos executivos brasileiros, assim como, influenciado a venda de livros e o ensino de graduação, e a educação executiva do país.

Talvez seja suspeito na minha situação como executivo da HSM Educação, a nova área de atuação da HSM, defender este ponto de vista. Entretanto, não é de hoje este meu ponto de vista e, nem é exclusividade minha. Diversos executivos de topo do meu relacionamento, assim como, outros tantos acadêmicos e pesquisadores, compartilham de minha opinião.

A eleição destes 50 principais pensadores também reforça esta opinião. Para não argumentar sobre toda a lista, vou comentar somente sobre os 10 mais votados.

Clayton Christensen foi o primeiro da lista. Professor e pesquisador da Harvard Business School tem sido ouvido pelos executivos brasileiros nos eventos da HSM ao apresentar de forma digerível suas pesquisas sobre inovação e inovadores. Foi assim com seus trabalhos anteriores e que deram origem aos livros Innovators Dilemma e Innovator´s Solution, e assim será com o novo trabalho, ao qual orientou e é co-autor, The Innovator´s DNA. Além de ter realizado a palestra na ExpoManagement 2011, na semana passada, seu livro também será um dos lançamentos da HSM Editora para o início de 2012. Neste novo empreendimento a HSM visa trazer o melhor pensamento de gestão para o executivo brasileiro.

           O gigante, literalmente, Clayton Christensen com nossa 

           coordenadora do EDP de Inovação, Sloange Mata Machado, 

         que mediou uma de suas palestras em evento paralelo da

      ExpoManagement 2011.

Em seu novo livro Christensen, com Dyer e Gregersen, apresentam de forma executiva sua pesquisa publicada no Strategic Entrepreneurship Journal , o periódico acadêmico de empreendedorismo da Strategic Management Society (talvez consigam ler no link http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/sej.59/pdf ). Isto valoriza ainda mais o livro, visto que, os autores deixam claro como de forma consistente conseguiram através da pesquisa, trazer novos insights para executivos e para os cidadãos comuns, em geral sobre as habilidades a serem desenvolvidas pelos inovadores de sucesso.

Em segundo lugar, estão Chan Kim e Renée Maubourgne, professores do INSEAD. Autores do best seller Blue Ocean Strategy, um dos livros mais vendidos, lidos e utilizados por professores e executivos nos últimos tempos. Dentre outros exemplos, tornou famoso o caso do Circ du Soleil. Este livro foi composto por diversos artigos publicados pelos autores na Harvard Business Review a partir de suas pesquisas. Também Kim e Mauborgne são palestrantes usuais da HSM.  

Vijay Govidarajan, além de palestrante usual na HSM, é o padrinho do EDP de Inovação Estratégica da HSM Educação. Já era um autor consagrado pelo seu livro de custos em co-autoria com Anthony, mas se tornou o expert internacional mais renomado no tema inovação estratégica. Govindarajan traz sua marca para o curso da HSM educação que está sendo ofertado em nossas instalações em São Paulo e estará sendo ofertado em todo o Brasil a partir do próximo ano. No curso, Vijay apresenta conteúdos exclusivos em nossos C-Books, como para atividades desenvolvidas a partir destes conteúdos por nossos professores em aula. Ele estará novamente nos eventos da HSM no próximo ano.

Jim Collins quando veio a primeira vez ao Brasil pela HSM ainda era chamado de James Collins. O famoso autor de Build to Last, Good to Great e How the Might Fall, será também autor  de um best seller da HSM Editora para o próximo ano, Great by Choice, recém lançado nos EUA.

                                                     Com Philip Kotler, Valéria Valença, Jim Collins, Hans Donner
                                                     e José Salibi Neto na ExpoManagement de 2010.

Michael Porter, em quinto lugar, foi e tem sido trazido constantemente pela HSM. Sem dúvida o autor de estratégia mais conhecido, também trouxe seus insights sobre o setor de saúde para o Brasil. A HSM Editora vai lançar também neste próximo ano um livro sobre sua obra, supervisionado por ele. Porter estará novamente na ExpoManagement de 2012 apresentando novas ideias.

Roger Martin, o sexto colocado, pioneiro em Design Thinking. Discorda sobre o pensamento integrado e liderança. Fará parte do grupo de experts que estarão nos eventos da HSM em 2012. Marshall Goldsmith, em sétimo, é um famoso coach e que tem mudado a vida de líderes e organizações e, que também estará presente na HSM em 2012. Marcus Buckingham, o oitavo, esteva agora conosco na ExpoManagement. É conhecido por seu trabalho sobre a importância de focar os pontos fortes das pessoas e com isto melhorar seus resultados.  Don Tapscot em nono lugar também estará nos eventos da HSM no próximo ano. Finalmente o décimo colocado, também palestrante da HSM.

  Marcus Buckingham com Marcos Barboza 
da  HSM Educação na ExpoManagement 2011.

Aliás, ao conferir a lista dos 50 mais importantes pensadores de 2011, praticamente todos são palestrantes da HSM. Mais importante, pensadores como Jeffrey Pfeffer de Stanford, reconhecido pela consistência dos seus trabalhos sobre "Poder" e por ser um dos autores da teoria da dependência de recursos, ainda hoje base para diversas pesquisas, é o responsável pelo conteúdo exclusivo do EDP em Gestão de Pessoas da HSM Educação e, esteve neste ano em programa especial da HSM no Rio de Janeiro. Dave Ulrich, similarmente é responsável pelo nosso conteúdo do EDP em Liderança. Ulrich é mais citado autor no tema (procurem no google, por exemplo) e reconhecido pesquisador e consultor no tema.

                                                       Com Jeffrey Pfeffer no evento do Rio de Janeiro em 2011.

    Com Dave Ulrich e seu co-autor Norm Smallwood

nas instalações da HSM Educação em 2011.

A HSM com seus eventos e revista já traziam o melhor da gestão para o Brasil. Agora complementa e aumenta sua influência ao incorporar a HSM Editora e, sobretudo a HSM Educação que com um modelo inovador e em parceria com as melhores universidades do país vai impactar a educação executiva brasileira. Orguhoso de poder participar e de poder compartilhar!

MORTE PREMATURA OU CRISE DOS 40 - O triste fim de empresas promissoras ou até daquelas que admiramos. - PARTE I

A morte prematura de empresas é quase um lugar comum no discurso do tema de empreendedorismo. Dados de fontes diversas apontam que quase a totalidade das empresas não ultrapassa os dez anos de idade. Neste caso, a morte prematura pode estar ligada à falta de apoio ou de recursos organizacionais iniciais (dinheiro, funcionários competentes, carteira de clientes etc), problemas de planejamento e de posicionamento, falta de qyalidade do produto etc. É nestes temas e alguns outros mencionados que o SEBRAE e outras organizações que se dedicam à pequena empresa e ao empreendedorismo em geral, procuram atuar para tentar diminuir a morte prematura.

Entretanto, o que preocupa, é que mesmo sobrando tão poucas empresas, a maior parte morre ou perde competitividade de forma significativa a partir dos 30/40 anos de idade. Em estudos que têm sido realizados por mim, em conjunto com os professores Manuel Portugal Ferreira, Alexandre Pavan Torres e Martinho Ribeiro de Almeida, constatamos que cerca de 80% de empresas maduras, por exemplo, as que fazem parte do ranking das Maiores e Melhores da Revista Exame, perdem competitividade após 30 a 40 anos de idade.

Ao longo da transição da década de 1980 para a década de 1990, o Brasil passou por muitas mudanças. Em especial, a abertura gradual a partir do Governo do Presidente João Figueiredo, até a abertura abrupta do Governo Fernando Collor. Deste período em diante o ambiente competitivo brasileiro ficou mais acirrado e mutável.

No período mencionado ouvíamos reclamações de organizações dos diversos setores de atividade e pedidos de mecanismos de proteção para as empresas. No entanto, por exemplo, pela análise de diversos casos da indústria textil, ou da indústria-eletro eletrônica, em especial, da Gradiente, observamos que existiam diversas fragilidades internas que impossibilitaram ou dificultaram que as empresas conseguissem competir sem a proteção de um mercado fechado à importação de produtos melhores e produzidos a um menor custo.

É na verdade do lado de dentro das organizações, em função de seus recursos, capacidades ou competências organizacionais, que elas são capazes de competur e de ter alguma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Isto é o que vimos nas empresas que alcançam algum sucesso como a Natura, Vale, Cacau Show, dentre outras nestes últimos anos de competição ainda mais acirrada. Empresas assim, focam no momento e no seu negócio centrarl. Se antecipam e buscam estar desenvolvendo novos produtos, serviços, métodos, processos e mercados para conseguir continuar a manter sua vantagem competitiva.

É preciso parar de reclamar de que existem concorrentes e que a concorrência é injusta. É preciso fazer a sua parte e mostrar que é melhor que os demais. Isto é o que se vê naqueles poucos que sobrevivem e alcançam o sucesso por dezenas e alguns menos por mais de uma centena de anos.

O Segredo da auto-ajuda - evolução e críticas de Richard Rumelt

Richard Rumelt é, sem dúvida, um dos mais reconhecidos pensadores de estratégia atuais (se quiser saber mais sobre Richard Rumelt veja em ). Recentemente escreveu o livro Estratégia Boa - Estratégia Ruim. Ele comenta em um dos capítulos sobre um executivo que queria dirigir sua empresa copiando Jack Welch, dizendo que o ex-executivo da GE recomendava "alcançar o impossível". Essa é, sem dúvida, uma forma simplista e superficial de compreender a liderança estratégica. O executivo focava-se na frase motivacional de Welch. rumelt argumenta, e com razão, a profusão de materiais de auto-ajuda e, a procura de mostrar que "pensamento positivo" é suficiente para se alcançar o que quer.
Mais que isso, apresenta a evolução desta forma de pensamento. Segundo Rumelt, o "pensamento positivo" teve sua origem nos EUA há 150 anos, a partir do individualismo protestante cristão.
O princípio da fundação do protestantismo é a ausência da necessidade de intermediários entre o indivíduo e Deus.
O 'novo pensamento' daí gerado, a partir de Mary Baker Eddy na Ciência Cristã, recomenda que pensar em sucesso leva ao sucesso e, que pensar em fracasso, leva ao fracasso. O livro Thoughts are Things de 1889, da autora Prentice Mulford serviu de base para o movimento Novo Pensamento. Este está ligado à 'lei da atração': positivo atrai positivo; negativo atrai negativo.
No início do século XX foram publicados muitos livros sobre o pensamento e sucesso. Rumelt comenta que no início do século o livro A Ciência de Ficar Rico, publicado em 1910, da autoria de Wallace Wattles, foi o mais influente. Segundo este autor, vale dizer nada científico, todas as pessoas possuem poderes divinos.
Ernest Holmes criou o movimento da Ciência Religiosa. No livro Creative Mind and Success levou o Novo Pensamento para o público amplo. Ressaltava que a pessoa bem sucedida deve ter a mente isenta de pensamentos de fracasso.
Rumelt argumenta que como movimento religioso e social, o Novo Pensamento teve seu auge na década de 1920. Em 1930, a partir deste movimento proliferaram livros e palestrantes motivacionais. Rumelt listou uma série destes livros:

Napoleon Hill - Pense e Enriqueça (1937)
Norman Vincent Peale - O Poder do Pensamento Positivo (1952)
Clement Stone - Success through positive mental attitude (1960)
Catherine Ponder - the dynamic laws of prosperity (1962)
Anthony Robbins - Desperte seu Gigante Interior (1991)
Deepak Chopra - As sete leis espirituais do sucesso (1995)
Rhond Byrn - O Segredo (2007)

Sobre este último, Rumelt coloca que o livro traz de forma idêntica o princípio original apresentado no livro de Mulford de 1889, no qual o que você pensa, você consegue. Hoje essas ideias säo chamadas de Nova Era.
Rumelt argumenta que essas ideias também influenciaram a gestão em temas como liderança e visão empresarial. Segundo Rumelt, os autores sobrevalorizavam a visão compartilhada e o papel do líder. Sem dúvida existe um exagero, mas sobretudo, em não considerar outros elementos que os complementam.
Mas o que é relamente exagerado é a quantidade de livros de auto-ajuda que acabam por influenciar indivíduos e gestores, e deixar de lado os aspectos que complementam uma liderança positiva e uma execução eficaz. Aspectos como decisões gerenciais relacionadas a estrutura, incentivos, acesso aos recursos, dentre outros, que constituem o dia-a-dia de uma organização.
Vale ressaltar que, sem dúvida, o compartilhamento, alinhamento e pactos em torno de objetivos claros é fundamental, mas não suficiente.

Este post foi elaborado tnedo como fonte
Rumelt R. ESTRATÉGIA BOA - ESTRATÉGIA RUIM. São Paulo: Elsevier 2011.

Honda no salão Duas Rodas 2011 e suas competências distintivas

Estive no salão Duas Rodas no final de semana. Foi divertido ver as motocicletas e observar algumas coisas. Por exemplo, a quantidade de marcas de motocicleta aumentou tremendamente nos últimos anos. Haviam as marcas tradicionais, marcas diferenciadas, as marcas brasileiras e as marcas chinesas e indianas.

Globalização: salão Duas Rodas povoado das marcas traducionais, das eapeciais que procuram o mercado diferenciado pelo momento brasileiro e pelas marcas populares indianas e chinesas, a procura das pessoas que melhoraram de poder aquisitivo.

O que me chamou atenção, entretanto, foram alguns detalhes no estande da Honda. O primeiro fato foi o de ao lado de um modelo tradicional, a empresa estar apresentando a moto conceito. Foi a única que o fez. 

Amanhã

Hoje

 

 

 

 

 

 

O outro aspecto que me chamou atenção, foi que em parte da área, havia uma exposição de geradores, cortadores de grama etc, da marca Honda. Imediatamente me lembrei do falecido CK Prahalad e de um encontro recente com Vijay Govindarajan. 

Outros produtos com motore Honda

CK Prahalad com Gary Hamel, apresentaram o conceito de competência distintiva ou competência central em 1990. Uma competência distintiva está relacionada a um conjunto de forças que são específicos a uma empresa e que permitem que criem valor de uma forma única. Sem entrar em detalhes sobre o conceito. Esta competência é resultante de um conjunto de recursos e habilidades que proporcionam à empresa competir com vantagem em relação aos seus concorrentes.

Em seu livro com Gary Hamel, CK Prahalad apresenta, dentre outros o caso da Honda. Também no artigo com Manuel Portugal Ferreira, estudamos dentre outros o caso da Honda.

Soichiro Honda, o fundador da empresa, inovou nas motos de baixa cilindrada e criou uma competência em motores de combustão. Seus motores alem de outros atributos, são confiáveis. Esta competência desenvolvida possibilitou que a empresa alavancasse, por seu intermédio para novos produtos, como os carros, cortadores de grama, geradores, sopradores de neve, dentre outros.

Vijay Govindarajan ressalta o reconhecimento do consumidor no valor dos produtos Honda e, comenta que uma típica garagem americana pode estar povoada destes produtos: carro, moto, compressor, gerador, cortador de grama e soprador de neve. Mais ainda, o consumidor sabe que poderá confiar e que o motor vai ligar e funcionar bem, por exemplo, no soprador de neve, mesmo que esteja parado por meses.

A empresa comunica esta competência ao colocar estes produtos no salão Duas Rodas. E, em muitas partes do mundo se reconhece a qualidade e confiabilidade dos motores Honda. Até mesmo os vendedores de cachorro quente do Central Park em NY, reconhecem. As barraquinhas exclusivamente utilizavam geradores da marca Honda.

Gerador Honda em barraca de hot dog perto do Central Park (NY)

 

Downsizing: problema da ferramenta ou de quem a utiliza?

Na palestra de ontem Jeffrey Pfeffer, sem dúvida um nome que merece ser respeitado, apresentou diversas evidências contra o downsizing. De certa forma, como postei, colocando que um dos principais efeitos do downsizing é deixar as pessoas doentes, pois, por exemplo, estudos mostraram evidências de efeitos sobre as pessoas remanescentes nas empresa que praticaram downsizing.
A ferramenta de gestão denominada downsizing foi apresentada no livro de Robert Tomasko entitulado Downsizing:Reshaping the Corporation for the Future, publicado em 1987. Fundamenta-se no estudo de organizações que passaram por períodos depressivos sem sofrer como outras. Pelo estudo, estas organizações mais enxutas, possuiam melhor desempenho.
O problema é que, como muitas outras ferramentas de gestão, o uso genralizado e inadequado, relacionou-a somente com demissões.
Por exemplo, logo depois da crise de 2008, uma grande empresa industrial brasileira fez uma grande demissão coletiva, da ordem de milhares de pessoas. Estas demissões foram consideradas como dowsizing. Pouco tempo depois esta empresa voltou a contratar. Enfim, este tipo de ação não tem relação com a proposta original da ferramenta.
Adicionalmente, é praticamente impossível realizar um turnaround empresarial sem mudanças, muitas vezes que implicam em downsizings, na reduçãomdo tamanho para voltar a poder funcionar melhor. Isto aconteceu com a Bunge, que vendeu fábricas inteiras, aconteceu com a Nova Lilly, no Brasil ao reestruturar sua linha de produtos.
Sem dúvida, a maior parte dos downsizings, processos de fusão e aquisiçao, e outros deram errado, mas será que o problema é da ferramenta de gestão ou do diagnóstico ou de como foi utilizada.
Só para lembrar de um grande turnaround e, já que há pouco tempo postei algo sobre o Steve Jobs, quando retornou à Apple para voltar a comandá-la, a empresa estava a beira da falência. Suas ações iniciais não foram de inovação. Precisava antes arrumar a casa. Assim, reduziu, simplificou e reorganizou a linha de produtos, vendeu ativos e terceirizou a produção. A partir daí então recomeça a história de sucessos e inovação que tantos comentam.
Em todos os estudos de evidência existem aqueles que deram certo. O downsizing pode ser comparado a uma cirurgia. Se o diagnóstico não for correto, se os instrumentis não forem adequados, se a recuperação não for bem feita, como em qualquer procedimento de risco o paciente vai falecer.

ISBN 0-8144-5907-2
An expanded and revised paperback edition was published by Amacom in 1990:

ISBN 0-8144-7734-8
The book has been translated into Chinese, Japanese, and Portuguese.

Fazendo a Estratégia Acontecer: Gestores e Pessoas.

Por Fernando Serra e Manuel Portugal Ferreira

A dinâmica dos acontecimentos e o “rush” do dia-a-dia podem levar a empresa a desviar-se do seu foco estratégico. Por exemplo, um estudo realizado em empresas privadas americanas pelo Jensen Group, concluiu que muitas vezes os executivos das empresas não conseguem estabelecer objetivos, passa o tempo saltando de uma preocupação para outra, quer aprendendo a última moda da gestão, quer preocupada com a concorrência. Outras empresas possuem estratégias extremamente complexas, em alguns casos com centenas de objetivos (táticos e operacionais), o que torna impossível a implementação. Assim, a perda do foco, quer pela aflição do dia-a-dia, quer pelo aproveitamento de toda e qualquer oportunidade aparente, esvazia a visão do líder e destrói a intenção estratégica da organização. Os recursos organizacionais, sejam eles tangíveis, intangíveis ou humanos, que são já por si muitas vezes escassos, são utilizados ineficazmente quando não há um foco estratégico claro que orienta eficazmente a sua alocação nas atividades e negócios.

Um estudo revelado pela revista Fortune, na década de 1990, nos EUA conduzido com empresas norte-americanas, revelou que 70% das empresas falham na execução da estratégia. A taxa de sucesso de implementação da estratégia é baixa: entre 10% a 30%. Um estudo, da consultora Ernest & Young, em 1998, avaliou as maiores empresas norte-americanas, e descobriu que cerca de 35% dos investidores consideram que a habilidade de executar a estratégia é mais importante que a própria qualidade da estratégia elaborada. No entanto, podemos acrescentar que uma boa estratégia bem implementada dará melhores resultados.

Adicionalmente, a implementação normalmente dá ênfase à mudança da estrutura organizacional, o que reduz a motivação para que a organização e os seus funcionários, com sinergia, busque o foco estratégico. Para ser eficaz, a administração estratégica, como processo, não pode considerar fronteiras entre setores e departamentos. A visão global da organização é sistémica e integrativa. Não é atingível com o esforço de apenas alguns “solitários”. Considera, assim, como os recursos organizacionais agregam valor.

Hrebibniak, em seu livro Fazendo a Estratégia Funcionar (Editora Bookman, 2006), argumenta sobre alguns aspectos ligados à implementação ou execução da estratégia:

- execução leva tempo, pois o tempo de implementação é com certeza muito superior ao da formulação e, assim, pode acontecer a perda de foco e atenção aos detalhes, alem de ser um processo dinâmico e adaptativo.

- execução envolve muito mais pessoas que a formulação, assim a comunicação é um grande desafio e quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas na execução, mais difícil será.

- execução envolve gestores em todos os níveis hierárquicos, assim os executivos de topo não podem crer que a estratégia formulada vai acontecer sem que eles se comprometam e que os demais níveis vão fazer acontecer só porque uma estratégia existe.

- execução implica em mudança e gerenciá-la é difícil pois implica em mudar estrutura, incentivos, controles, pessoas objetivos e responsabilidades, o que é ameaçador.

- execução ainda implica em clareza de objetivos, compartilhamento e orientação.

O modelo de Hrebiniak pode ser representado pela figura a seguir.

O modelo apresentado na figura argumenta que a existência de uma estratégia formulada é fundamental.

A escolha da estrutura também é muito importante para a implementação da estratégia. A estrutura organizacional afeta as pessoas a funções e estipula níveis de autoridade e responsabilidade, indicando como os vários papeis se integram na empresa, de modo a aumentar a eficiência, qualidade, inovação e adaptação ao cliente. O propósito da estrutura é, portanto, integrar e coordenar todos os colaboradores a todos os níveis. No entanto, por si não gera um incentivo nem motivação para as pessoas. São, assim, necessários sistemas de controle que não apenas proporcionam aos gestores formas de verificar o desempenho das peassoas envolvidas, mas também quanto a empresa está conseguindo desenvolver ou reforçar uma vantagem competitiva. A cultura organizacional forma a base de valores, normas e padrões de conduta que sustentam a interação entre as pessoas e entre a empresa e o seu exterior. 

Uma nova estratégia é um processo de mudança organizacional. Com a aceleração da adaptação, em função do meio, do acirramento da competição ou mesmo pela pressão de estar à frente, as empresas são forçadas a mudar cada vez mais. Para que a mudança aconteça efetivamente, não basta a estratégia por si. Estrutura, indicadores e recompensa são fundamentais, assim como comunicação e incentivos. Afinal, a mudança acontece com e por intermédio das pessoas.

 

O aspecto físico e o sucesso na carreira

Recebi nesta semana um post de uma ex-aluna, a Giovana Rebellato sobre um artigo da revista Galileu sobre o aspecto físico e sucesso na carreira. Vejam o link http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,EMI265112-17770,00.html.
Faz pouco tempo, uma pesquisa sobre CEOs apresentou resultados nos quais a maior parte eram altos e não usavam barba.
Cada vez mais se busca a meritocracia, a busca por pessoas competentes, ainda assim, alguns atributos físicos, com altura, beleza, volume e tom de voz, forma de vestir e, infelizmente, cor da pele e gênero, parecem ainda impor um esforço maior para aqueles que fogem do padrão de beleza e buscam subir na carreira.
Nesta última viagem tive a oportunidade de conhecer o Prof. Damodaran, que ao longo de sua vida acadêmica e profissional se destacou como um dos mais importante acadêmicos em Finanças. Ele se veste de forma muito simples e não segue aqueles padrões. Felizmente, pelo menos no meio acaêmico as competências pessoais realmente tendem a se sobrepor aos atributos físicos.
Nas empresas será uma questão de tempo. Porém sempre vale o conselho, se você não for fisicamente favorecido, minimize as resistências. Use roupas e penteado dentro do padrão, no caso do sexo masculino, barba bem feita, melhore sua forma de comunicar e empostação, esconda se puder as tatuagens. As resitências iniciais serão menores. O mundo corporativo ainda tem seus preconceitos!

Fazendo a estratégia acontecer

Este é o título do livro de Lawrence Hrebiniak, responsável pelo conteudo exclusivo do Programa de Desenvolvimento Emoresarial realizado plea HSM e o IEL para todo o Brasil.
Hrebiniak costuma dizer que por mais dIfícil que seja a formulação de um estratégia, muito mais difícil e problemática a sua execução.

A execução exige comprometimento e dedicação das pessoas independentemente do seu nível hierárquico. Muitas vezes e cada vez mais de pessoas de outras organizações, inclusive em certos casos dos próprios clientes e usuários.

Planejar, executar e adaptar são um ciclo contínuo e interdependente. Assim, existem diversos aspectos que devemos pensar e considerar quando pensamos na execução, ou em faze acontecer.

A execução leva tempo. O tempo de implementação é muito maior que o tempo de execução. Como o processo é longo, se torne relativamente fácil que os gestores percam o foco dos objetivos estrategicos.

A execução acontece em níveis hirárquicos inferiores aos dos que usualmente estão envolvidos na formulação da estratégia.

Assim, a execução envolve muitas pessoas, muitas mais que as envolvidas na formulação.

A execução envolve mudança e esta mexe com objetivos, estruturas e responsabilidades, o que novamente envolve as pessoas.

A implementação ou execução da estratégia é uma situação complexa que envolve pessoas de diversos níveis hierárquicos, por isto todos os aspectos ligados ao planejamento, comunicação e motivação devem estar claramente integrados, assim como os instrumentos de incentivo e controle.

Os EDPs, "pós-MBAs"da HSM Educação

Estamos iniciando os cursos abertos da HSM Educação. A proposta é tão distinta que tomei a liberdade de postar no blog, apesar de não ser esta a sua função. Espero que os leitores gostem e não se importem.

Qual seu desafio de carreira? Como eles se encaixam nos seus objetivos de vida? Estas questões passam pela cabeça dos jovens executivos (as) na busca pelo seu progresso profissional e pessoal. Afinal frequentar um curso de formação executiva é um meio para chegar mais perto destes objetivos profissionais.

Este desafio é especialmente relevante para aqueles que, atingindo um cargo de gerência, estão em busca de melhor desempenho em relação aos desafios organizacionais atuais que enfrentam e na melhor compreensão dos desafios futuros para sua carreira.

Para este profissional, neste momento de carreira, desenvolvemos o EDP. Um curso de "pós MBA" temático e organizado com conteúdos que refletem as preocupações atuais das organizações ou seus desafios de hoje, em relação ao futuro.

O EDP é um curso de duração de seis disciplinas, durante seis meses, no qual além das aulas, com atividades especialmente preparadas com base no conteúdo de nossos professores de autoridade internacional, ministradas por professores nacionais de excelente formaçāo e com experiência profissional relevante, o aluno se submete às atividades de "base coaching" para avaliaçao específica de seus desafios pessoais. O conteúdo fundamental conta com pelo menos 20 hs de estudo em nosso C-book exclusivo, utilizando da mobilidade e conveniência do tablet para os momentos e locais que estiverem disponíveis para o participante.

O aluno finaliza seu curso apresentando o estudo de um caso real em que deve refletir sobre um problema organizacional e os conflitos e decisões envolvidos. Afinal, é um curso focado no participante e não só no conhecimento, mas na reflexão em relação à sua experiência profissional e de vida, nos caminhos de desenvolvimento de habilidades.

O conteúdo do curso, endossado por professores internacionalmente reconhecidos, com atividades desenhadas a partir de nossos materiais desenvolvidos em conjunto, trazem conhecimento relevante e numa perspectiva atual.

Não é um MBA, pois sua finalidade não é passar de forma abrangente por um tema ou pela gestão das organizações. Seu conteúdo passa de forma integrada por temas ou pelos desafios destes temas. A duração é menor, mais adequada aos interesses temáticos momentâneos das empresas e dos executivos, dentro do período de um ciclo orçamentário e de um problema específico a ser resolvido.

Não é um pós-MBA tradicional, pois não se procupa com a atualização ou reforço de conteúdos prévios, mas com os temas e problemas que afligem os executivos e organizações.

Por isto, depois de extensa pesquisa com CEOs brasileiros na base da HSM, bem como na pesquisa de profundidade com diretores de recursos humanos, foram selecionados como os primeiros temas Pessoas, Marketing, Inovação Estratégica e Negociação. São as pessoas que movem as empresas, são clientes e mercados atuais e futuros que viabilizam sua receita, a renovação e inovação da estratégia é que possibilita uma empresa a estar sustentável no longo prazo e, os profissionais cada vez mais precisarão estar aptos a negociar e trabalhar de forma cooperativa com outros de sua empresa e de outras organizações.

 A seguir virão Liderança e Family Business. Afinal, a maior parte de nossas empresas são de controle familiar e com um grande desafio de perenidade e sucessão. Assim como, na visão dos RHs, existe um desafio em desenvolver novos líderes empresariais entre 25 e 35 anos de idade.

Um modelo inovador que combina o melhor conteúdo, atividades centradas no participante e sua experiência, a partir do endosso e material exclusivo de experts internacionais de renome, além da atividade de "base coaching" para estimular a reflexão e foco no seu curso de carreira.  Tudo isto ao seu alcance, em São Paulo, com a melhor infra-estrutura.

Mais que isto, leva o nome da HSM, a empresa que mudou o pensamento de gestão no país, e que vai mudar o seu e a sua carreira. HSM Educação, tranformando a educação executiva brasileira.

Steve Jobs novamente - distintos CEOs, resultados diferentes

Muitos estão escrevendo acerca da saída de Steve Jobs do comando da Apple, como fiz no post anterior. Dentre estes artigos, Jeff Dyer e Hal Gegersen escreveram sobre a sua substituição por Tim Cooke e a inovação.

Eles apresentaram dados que na ausência de Jobs da Apple entre 1986 e 1998 as inovações da empresa caíram de 37% positivos de crescimento, para 31 % negativos no período. Jobs retornou e reestruturou seu time e após 2005 a empresa aumentou 52% considerando os dados de inovação. Do iMac e iTunes para o iPod, iPhone e iPad.

Os autores comentam também desta dificuldade na substituição. Outros, como  Leander Kahney, autor  de dois livros sobre a empresa, acham que seu DNA está imbutido na empresa e que ela continuará a inovar.

A contribuição de Cook foi sem dúvida notável para a Apple como segundo de Steve Jobs. Cook, ex-executivo da Compaq, deixou a empresa em 1998, quando estava no auge, para ir para a Apple.
Ele fez a empresa crescer pelas cadeias de produção e pela nova forma de distribuição.

Apesar da talvez excelência de gestão implementada por Cook na Apple, nada garante que ele consiga dar um passo além em inovação.

A base de desenvolvimento do iPad e iPhone vieram do iPod. Sem dúvida os Apps são uma inovação genial. Mas como garantir que vão continuar? A história de outras empresas, como a Sony de Akio Morita, que foi substituída pela Apple neste quesito.

Alguns argumentam que Jobs fez isto na Pixair. Mas ele sempre esteve com outros criativos em cnjunto. É claro que devem existir pessoas criativas na Apple, mas elas nunca apareceram ou dividiram o palco com Jobs em todos os lançamentos.

Pessoalmente, os produtos Apple me atraem. No portfolio da empresa existem novos produtos, mas sabemos que produtos e mercados significam pouco para garantir sustentabilidade e competição com ciclos de vida mais curtos e tempos de desenvolvimento mais curtos ainda. Em tempos nos quais, nos países emergentes existe uma nova leva de consumidores abertos a inovações e com distintas necessidades.

Apesar da pujança, do estoque de novidades e da imagem da marca, a Apple é uma empresa nova, passando pelo seu maior desafio e que poucas empresas conseguiram superar, como em geral a GE tem conseguido. A sucessão e a inovação estratégica é este desafio. Mais uma vez finalizo colocando que vamos acompanhar, e que só o tempo irá. Cook e Jobs são muito diferentes.

A importância do CEO - Steve Jobs "se aposenta"

Muitos autores comentam da importância do líder. Outros ressaltam a importância da gestão intermediária, sem a qual a empresa não chegaria a qualquer lugar. Em meus trabalhos e de co-autores, acreditamos que tanto o Top Management como os Recursos Humanos, em conjunto com outros recursos organizacionais, fazem  parte de um todo. Mas aqui o importante é ressaltar que ainda as empresas, seja para o sucesso ou insucesso, estão muito dependentes das decisões de rumo de poucos, os top managers, especialmente os CEOs e que se desdobram por toda a organização pelas mãos dos gestores intermediários.

Faz pouco tempo, um artigo meu, intitulado Os 4 Pilares da Estratégia, cuja versão acadêmica é a base da minha pesquisa, argumenta que um dos quatro pilares são os Top Managers, em especial, o CEO. Pode ser visualizado no site www.stratscience.com.br.

O fato é que na maior parte das empresas, ligado ao momento de sucesso existe usualmente um CEO e seu grupo de executivos de topo. Isto aconteceu nos períodos ureos da Coca Cola no passado, na GE, na Bunge, na Microsoft e na Apple. Steve Jobs um dos fundadores da empresa, retornou e tornou-a um ícone de inovação. Agora, com cancer se afasta. A questão que fica é se Tim Cook apontado como sucessor de Steve Jobs será capaz de dar seguimento ao seu legado. Sobretudo, porque ao longo dos anos, mesmo doente, Steve Jobs tem sido o protagonista das principais ações relacionadas às criações da Apple, não deixando claro que tenha preparado um sucessor. Tim Cook é o oposto de Jobs e o fato de estar desempenhando como CEO e tocando adequadamente a empresa, não garante que a Apple continuará a ser inovadora e focada em desenvolver para o futuro.

Agora temos que observar, talvez durante alguns anos ou até uma década, se a empresa está preparada para enfrentar o futuro sem Jobs. A sucessão é um momento delicado da empresa. As empresas nascem, algumas crescem, mas todas estão fadadas a perecer, mais cedo ou mais tarde. Em grande parte a sucessão tem sido apontada como um grande desafio, pois em grande parte dos casos tem levado a resultados negativos. Veja mais no link http://youtu.be/SNgzURlc9LI.

Diversos trabalhos sobre CEOs, mesmo o acadêmico dos 4 pilares e sobre declínio podem ser visualizados no site do centro de investigação GlobAdvantage (www.globadvantage.ipleiria.pt).

Liderança Efetiva

Dave Ulrich, sem dúvida um dos mais reconhecidos pensadores em
liderança e pessoas da atualidade, esteve conosco na HSM
Educação, com seu parceiro e co-autor Norm Smallwood. Estiveram num grupo de foco com investidores para verificar como avaliavam a liderança nos negócios em que investem.

Antes no entanto, comentou como resumir liderança em alguns minutos.
Como resumir uma liderança efetiva? A foto a seguir, de um de nossos quadros, escritos pelo prórpio Ulrich, resume a liderança efetiva.

Se baseia na “equação”: liderança efetiva = atributos x resultados. Ou seja, a efetividade de um líder vai além da demonstração de liderança, como caráter e competências, pois líderes efetivos alcançam resultados. Os atributos da liderança, ou proficiência pessoal, se ligam: 

- ao seu talento pessoal (valores, liderança pelo exemplo, possuir e criar uma imagem positiva, mostrar integridade e capacidade para aprender com seus erros e com os demais);

- na capacidade de establecer uma estrategia (estabelecer uma visão, ter noção da realidade que enfrenta e enxergar a mudança como uma oportunidade);

- em ser capaz de executar a estratégia que se propõe (infraestrutura, equipes etc);

- em integrar capital humano (dirigir emoções, gerenciar o foco, compartilhar poder e autoridade e construir relações colaborativas).

Os resultados que deve ser capaz de entregar, devem ter impacto nos funcionários (capital humano; satisfação dos funcionários) e consequentemente nos resultados organizacionais (aprendizagem e inovação). Também deve apresentar resultados ligados ao encantamento de seus clientes alvo, assim como, ai seus investidores, garantindo-lhes valor econômico e fluxo de caixa adequado.

Uma fórmula tão simples e tão difícil de executar. Mais que isto, difícil de encontrar líderes assim. Em parte dos comentários dos investidores participantes, eles acreditam que 5% dos líderes de novos negócios são capazes de ser assim. Crêem também, que o ciclo de vida da organização, conjugado com outros desafios, exigem líderes efetivos com diferentes perfis.

Por mais que aprendamos sobre líderes e efetividade na gestão, cada vez mais nos apercebemos da complexidade das organizações e do seu gerenciamento em novos tempos em que produtos e mercados não são por si geradores de vantagem competitica, mas a capacidade de adapatação e geração de novos produtos e reinventar seu mercados.

Estratégia no Novo Século: conhecimento, aprendizagem e inovação

Recentemente eu, o Prof. Manuel Portugal Ferreira do IPL (Portugal) e a Prof. Samie Vanz da UFRGS desenvolvemos um estudo bibliométrico de referências dos artigos de estratégia do principal periódico acadêmico da área, o Strategic Management Journal.

Sem entrar nos detalhes técnicos de um estudo bibliométrico de co-citação, realizamos este estudo no período de 2001 a 2007. No estudo são verificadas as referências predominantes e como são citadas entre si.

Fizemos uma descoberta interessante. No mapa que montamos um conjunto de teorias de estratégia prevaleceu, foram as abordagens ligadas à visão-baseada em recursos, competências e capabilities. Nestas abordagens a vantagem estratégica das empresas estão relacionadas aos recursos organizacionais que possuem e suas capacidades. Estes recursos podem ser tangíveis como equipamentos, prédios e dinheiro. Ou mais difíceis de copiar como marca, processos, capacidade de gestão etc.

O mais interessante é que os trabalhos relacionados a estas teorias estavam relacionados a outros ligados a conhecimento, aprendizagem e inovação.

Assim, inferimos que as empresas na visão acadêmica, em função do encurtamento do ciclo de vida dos produtos e mercados, buscam vantagens internas de conhecimento e aprendizagem para gerar inovação.

Outros nomes de referência, experts internacionais de estratégia pensam da mesma forma, o finado CK Prahalad insistia na necessidade de focar também nas next practices, como Vijay Govindarajan argumenta do equilibrio entre a estratégia de curto prazo e a inovação da estratégia.

Será que saímos da era da informação e do conhecimento para um novo tempo em que a partir destes a adaptação e inovação se viabilizam?

REFLETINDO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS – PARTE 2

SOBRE A INOVAÇÃO

A palavra inovação tem sido muito utilizada e o tema bastante explorado pelos “gurus” da administração e pelos pesquisadores.

Um aspecto de consenso é que com a aceleração das inovações em produtos e, com a consequente redução do ciclo de vida destes produtos, a vantagem competitiva não pode mais estar focada em produtos e mercados, mas sim nos recursos, capacidades e competencias organizacionais que permitem um ambiente de renovação e de inovação. Que permitem a adaptação, ou quem sabe, a própria mudança do ambiente, com a criação de novos conceitos e mercados.

Gary Hamel tem defendido a inovação da gestão – management innovation. Segundo ele, a inovação da gestão é que gerou vantagem competitive para empresas como a Toyota e a GE. Para Hamel, a inovação da gestão está acima da inovação da estratégia.

Embora concorde que a inovação da gestão por intermédio de seus processos seja um elemento fundamental, é, a meu ver e de outros pesquisadores como Donald Hambrick, Vijay Govindarajan, e de certa forma, como interpreto as últimas ideias de CK Prahalad, um elemento consequente e concomitante a uma estratégia inovadora.

Entretanto, sem entrar profundamente nesta discussão anterior, gostaria de refletir sobre um elemento singular que é o papel de quem “lidera”o processo de mudança para a inovação. Neste caso, não quero e nem pretendo discorrer sobre as características do líder e da liderança, mas ressaltar o papel destes na renovação do rumo das organizações.

Em todos os casos que estudei, todos os exemplos que li em trabalhos e todas as experiências que vivenciei, a mudança foi motivada por um ou poucos que sempre estiveram no topo.

Em novos exemplos de empresas inovadoras, com gestão inovadora ou com estrategia inovadora, estão o Google e o Facebook. Será que as práticas existiriam se não fossem seus empreendedores?

Hamel comenta a cadeia de supermercados americana Whole Foods como uma empresa com um modelo de gestão inovador. Nesta, são os funcionários que promovem seus chefes imediatos. Mas de onde veio este insight? Foi uma iniciativa dos próprios funcionários? Mas quem apoiou?

Na minha experi6encia e observação pessoal, as empresas brasileiras que estudei e participei sempre foram reflexo dos que tomavam as decisões de rumo e com isto influenciavam todo o comportamento da organização.

No meu primeiro emprego, por exemplo, a empresa pela valorização da técnica e tecnologia buscava sempre trazer novas soluções para problemas de desgaste em empresas da area de cimento. Era sem dúvida um reflexo do presidente.

A Natura, empresa admirada por muitos brasileiros, é muito influenciada por seus fundadores em especial Antonio Luiz Seabra. A relação da empresa com as mulheres é reflexo de sua relação familiar, o empenho com produtos sustentáveis vem de valores que até hoje sustenta e que muitas vezes tem cerceado iniciativas de executivos. Por exemplo, a Natura não produz baton vermelho, carro chefe entre as mulheres, pois a material-prima não é sustentável. Tampouco produz hidratante com aroma pessego pelo mesmo motivo.

Assim, foi no caso da GOL ao mudar de certa forma a aviação aérea brasileira. Foi o caso do Spoleto, pelo menos nos primeiros anos de vida e, é o caso da Cacau Show.

A Apple, por tantos admirada, teve um período de estagnação durante o afastamente de Steve Jobs e um crescimento enorme com seu retorno. Inovou em produtos e canais.

O que quero dizer é que na base da inovação está alguém que direciona e com sua decisão garante recursos para que aconteça. O foco nas next practices e não nas best practices como apregoava Prahalad é fundamental. Equilibrar a eficiência e a eficácia no curto prazo, esquecer seletivamente o passado e trabalhar no futuro é importante como defende Vijay Govindarajan. Entretante existe sempre agluém ou alguns poucos liderando o processo que se desdobra por toda a orgabização.

Aí está um desafio da gestão!

REFLETINDO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS – PARTE 1

Iniciei minha carreira como engenheiro em 1981. Desde então, apesar da dedicação inicial à engenharia, rapidamente, como muitos me tornei administrador de fato. Tive muitos chefes e, ao longa da minha experiência profissional, convivi com muitas organizações, executivos e pensadores.
Neste convívio, vesti diversos “chapéus”: funcionário, consultor, conselheiro, palestrante, pesquisador e professor. É com base neste convívio, na observação, nas pesquisas e trabalhos de outros, sobre os quais pretendo refletir e, quem sabe influenciar sua gestão e seu futuro.

Refletindo sobre a Gestão

Numa sociedade tão acelerada, são raros os momentos que nos damos para refletir sobre o mundo e sobre nossas experiências. Minha intenção pessoal com este blog é usar um instrumento tecnológico, na tentativa de provocar para mim e para outros, alguns momentos de reflexão. O tema principal será administração, estratégia e nossos desafos para os novos tempos.
Espero também, poder contar com a colaboração de amigos que possam emprestar suas reflexões sobre o mundo da gestão, ou da administração, como preferirem, e seus desafios.
Também, pretendo colocar numa linguagem mais acessível, aspectos, conceitos e conclusões de trabalhos acadêmicos que temos publicado no Centro de Investigação globAdvantage (www.globadvantage.ipleiria.pt), dos contatos, palestras e eventos da HSM e da HSM Educação, assim como da eperiência pessoal e profissional.
Enfim, é um recomeço, refletir sobre o futuro, esquecendo seletivamente o passado, como diz Vijay Govindarajan.

Inovação: uma coisa tão antiga e tão atual!

Fernando Serra – Diretor da HSM Educação
Solange Mata Machado – Coordenadora do EDP em Inovação da HSM Educação

Se você procurar no Google a palavra inovação em nosso idioma, encontrará mais de 18 milhões de resultados relacionados. Se fizer a mesma pesquisa com a palavra innovation, o número de resultados pula para quase 330 milhões de resultados. Apesar de tão mencionada e procurada, a busca de criar inovações pelo homem não é novidade. Seja para melhorar a qualidade de vida da sociedade, de sua família, assim como por motivos menos nobres, como poder e fortuna, a inovação sempre existiu.

A grande diferença é o intervalo de tempo entre as inovações. Entre a descoberta do fogo e do arco e flecha se passaram quase 500 mil anos. Porém, desde a invenção do PC quantas mudanças até chegar ao iPad. Desde a invenção do telefone móvel, quantas mudanças até chegar aos smartphones. Quantas mudanças e melhorias os autmóveis tem recebido a cada ano para aumentar o conforto e a segurança de seus usuários.

Descobertas no campo da genetica, da neurociencia e outras ciências prometem revolucionar a vida do ser humano. Quantos negócios serao impactados? Quantos novos negócios acontecerão? Quais serão as novas empresas líderes no futuro? Será que alguma das empresas líderes de hoje continuará a existir?

O aparecimento de inovações, mais que criar novos produtos, negócios e, até setores de negócio, tornam outros produtos e negócios considerados de sucesso obsoletos. Negócios como máquina de escrever, computadores e hard disks trocaram de mãos entre os competidores ao longo de seu ciclo de vida. O tempo para lançamento de novos produtos é cada vez menor, pois seu ciclo de vida cada vez mais curto.

Estas inovações, assim como a evolução da sociedade e de certas tendências desta mesma sociedade, criam novos comportamentos e a necessidade de as empresas estarem constantemente mudando para adaptarem-se às novas demandas e, considerando a inovação estratégica, criar novas demandas. As empresas não podem mais trabalhar sua estratégia se fixando em práticas e métodos existentes, nem em produtos e mercados, mas em competências. organizacionais que possibilitem explorar os mercados e desenvolver novos produtos e, quem sabe, novos mercados.

Ao longo das últimas décadas do século XX, apesar de uma quantidade enorme e tradicional de estudos sobre crescimento das organizações, o declínio e a morte de empresas tradicionais evidenciaram a resistência à mudança e à inovar seus modelos de negócio. Inovar no negócio significa focar em next practices e não em best practices como foi defendido por C. K. Prahalad. Por este motivo é que Vijay Govindarajan e Chris Trimble argumentam então que estratégia não tem a ver com a manutenção de um status quo, mas com a criação de um futuro e que, afinal, estratégia é inovação.

Mas como sobreviver e tornar-se uma empresa de sucesso? Porque empresas de sucesso estabelecidas não conseguiram desenvolver os modelos de negócio inovadores da atualidade? Porque a Microsoft não inventou o Google, porque o Google não inventou o Grupon e daí em diante?

• Quem não inova seu modelo de negócios morre.

O crescimento e a longevidade das organizações é o tema mais usualmente estudado por pesquisadores. É um tema atrativo por estar sempre ligados a empresas admiradas, assim como pelo desejo de executivos e empreendedores de criar negócios cada vez maiores e mais reconhecidos. O estudo do crescimento vem de muito tempo, mas o desafio de renovar-se e de sobreviver é mais que importante. Chester Barnard já em 1938, por exemplo, argumentou que a habilidade para sobreviver é a verdadeira medida do sucesso das empresas.

Embora a maior parte das pequenas empresas não sobrevivam, o problema é enfrentado também por empresas de grande porte. As grandes empresas americanas que fazem parte da Fortune 500 ou da lista da Standard & Poors também sofrem, conforme os dados do quadro ao lado. Algumas empresas declinam várias posições nos rankings de desempenho, outras ainda tentam se recuperar com diferentes graus de (in)sucesso, e muitas acabam mesmo por morrer. Segundo dados de pesquisa da EXAME MAIORES E MELHORES, a taxa de mortalidade das empresas que formavam o ranking das 500 maiores e melhores do Brasil era de 77% num período de 35 anos. Adicionalmente, a mesma pesquisa constatou que existem somente 2% de empresas centenárias entre as 500 maiores de 2007 no país, enquanto que nos EUA são cerca de 39%, no ranking da Fortune 500.

As grandes empresas brasileiras também estão perdendo competitividade e a um ritmo cada vez mais acelerado. A abertura da economia brasileira pode explicar parte deste efeito. Na verdade uma série de fatores externos tiveram impacto sobre as empresas. Mas serão os fatores externos que causam o declínio? Ou será a incapacidade das empresas em reconhecer a necessidade de mudança, de um novo modelo de negócio, enfim de inovar estrategicamente?

O grande desafio das empresas é inovar em seus modelos de negócio, afetando produtos e mercados, e assim conseguirem sobreviver por longos períodos. Sobreviver e inovar nos negócios é um problema que afeta empresas e grupos admirados. Por exemplo, a figura ao lado apresenta a primeira diretoria da FIESP, numa foto de 1928. Sentado na parte debaixo ao meio do grupo está Francesco Matarazzo. Empreendedor que comandava o maior grupo empresarial brasileiro, na época como dito por muitos o 3o maior PIB do Brasil e que hoje está extinto. Do grupo apresentado na figura somente três empresas sobreviveram: a de Horacio Lafer, embaixo à esquerda, o grupo Klabin; a de José Ermírio de Moraes, segundo acima da esquerda para a direita, do grupo Votorantim; e a de Alfred Weisflog, último de cima, da esquerda para direita, da Melhoramentos.

• O que você está esperando?

O desafio das empresas é cada vez maior. As empresas são sistemas complexos e os motivos para não renovarem estratégicamente são diversos. Mas com certeza, devidos à dificuldade em mudar, seja pela crença que o modelo do passado manterá o sucesso futuro, quer pela resistência a mudar, visto que a mudança é incômoda, pois mexe com pessoas e poder, ou mesmo, porque aquele que lidera o processo não é o mais adequado no momento.

Não adianta acreditar que os fatores externos é que são responsáveis pelos nossos problemas. Eles somente evidenciam nossas fraquezas e incapacidade de ver um novo futuro para o negócio. Por este motivo, as novas empresas, que não estão presas ao sucesso do passado é que têm trazido novos modelos de negócio que possibilitam a inovação.

Inovar passa por repensar o negócio. Pensar do futuro para o presente e trabalhar competencias organizacionais que viabilizem novos produtos e negócios, muito mais que a busca por um posicionamento.

Isto significa uma nova lógica, talvez contrária a cada vez maior busca pelo curto prazo. Requer pensar num equilíbrio entre a eficiência e eficácia necessária e fundamental para estar funcionando hoje, e a importância de abandonar antigas práticas e buscar desde hoje construir práticas que viabilizem o novo futuro.