Aprendendo com as Vencedoras por Opção

Vencedoras por Opção é o novo livro de Jim Collins e Morten Hansen, lançado em 2012 pela HSM Editora. Para mim, talvez pelo meu encantamento com o tema, até então eu tinha, como também me foi explicitado por Jeffrey Pfeffer, achado How the Mighty Fall, sobre declínio organizacional o melhor livro de Jim Collins.



Gostei muito de Vencedoras por Opção e, posso afirmar que os dois livros têm muito em comum. Ambos são livros extensos. Vale lembrar que um boa parte do livro apresenta os métodos e dados. Aliás, um ponto forte do livro, e que passa bastante consistência em relação aos ensinamentos. Também são ambos livros de fácil leitura, claros na mensagem, objetivos e bastante focados.
Em Vencedoras por Opção os autores analisaram dados de 15 anos de pesquisa, comparando pares de empresas vencedoras, chamadas de 10x e um par de empresas vencedoras, chamadas de 10x e um par que estaria nas mesmas condições de competição.
Vencedoras por Opção aborda, assim, o contraste entre sucesso e falha!
As empresas de sucesso são chamadas de 10X porque ultrapassaram em pelo menos dez vezes a média dos seus setores nos 15 anos estudados. Vale lembrar que estas empresas competiram em ambientes sijeitos a grandes pressões e mudanças que as empresas líderes não puderam prever ou controlar.
O livro traz alguns ensinamentos:
- As empresas 10X não arriscam mais, não são mais vissionárias, e nem mais criativas que as com as quais foram comparadas. São sim, mais disciplinadas, mais empíricas e paranóicas.
- A inovação não é necessariamente uma certeza em um mindo incerto. As 10X mostraram que o mais importante é escalar a inovação, usando criatividade com disciplina.
- Liderar num mundo tão dinâmico não requer decisões e ações rápidas. Pelo contrário, as melhores empresa mudaram menos.
Os autores colocam o conceito da 'marcha das 20 milhas'. Comentam que a inconsistência diária não é uma arrancada, mas com crescimento sob controle. Gerenciar o longo prazo, gerenciar a estratégia dual, como apregoado por Derek Abell.
Também apregoam 'disparar balas' e não 'balas de canhão'. Ou seja, as empresas devem experimentar antes de alavancar. As melhores empresas não gastavam mais de 5% do seu faturamento nos novos desenvolvimentos. Experimentar e se errar, errar rápido e aprender.
Estas empresas praticavam o SMaC - específico, metódico e consistente. Praticam enfim, uma estratégia consistente, compartilhando o poder da visão comum e de cultura forte. Deixam claras as opções excludentes das escolhas que fazem, os trade-offs apregoados por Michael Porter.
O livro tem um capítulo específico sobre sorte. Na verdade sorte ou oportuidades positivas aparecem para as 10X como para o seu par de comparação. Entretanto, as 10X alavancam mais os eventos de sorte.
As 10X não existiria, sem a marcha de 10 milhas ou de praticarem o SMaC, e se os seus líderes não impusessem uma disciplina fanática, perseguissem a paranóia produtiva e praticasse a criatividade empírica.
Vejam no link http://www.youtube.com/watch?v=8DX1l7Tlq24&list=UUwjfLrtsBZFuxR96fjUTQUQ&index=1&feature=plcp

Conversando com Derek Abell sobre Delínio das Organizações

Conversar com o Derek  Abell é sempre um aprendizado. Além de conhecimento a experiência e a vivência de seus 75 anos. Nesta semana ele retorna ao Brasil e estará conosco. Tembém vamos receber o Philip Kotler, além de ser sem dúvida o autor mais lido em Marketing é uma pessoa excepcional.
Continuando meu papo com ele, falamos sobre minha pesquisa em declínio organizacional.
Eu comento sempre que na medicina os principais achados vem do estudo das doenças, da decadência e da morte. Não coloco isso de forma negativa, mas porque insisto, como outros acadêmicos que deveríamos entender melhor o que dá errado nas organizações e que não necessariamente é o contrário do sucesso. Vejam o que o Derek respondeu.

DA - Eu penso que você está totalmente certo nisso, e que podemos aprender algo com a medicina. Analisando a prática da medicina, o que entendemos nos últimos 50 anos, é que se você analisar o quadro do paciente, fazendo com que o paciente entre no consultório, o médico olhe para ele, faça os teste de pressão, pulso, e até faça com que realize testes em aparelhos. Mesmo assim ele não entenderá o quadro clinico. Você entenderá o paciente tentando entender o histórico de desenvolvimento, o ambiente, o contexto.

E algumas dessas medições, você pode analisa-las, como você pode analisar as de uma empresa, olhando a renda da empresa, a folha de balanço e não ver que a companhia está desesperadamente doente. Parece que seu desempenho está bom, mas tem um câncer por dentro.

Esse é um dos nossos problemas e então, quando você fala sobre declínio e sobre a necessidade de rever o passado e analisar o desenvolvimento, é como uma tentativa de entender esse câncer antes do seu começo. Então eu penso que quando o declínio começar a aparecer na renda da empresa, já estaremos atrasados demais.

É como uma medição de câncer de próstata, supondo que o meu PSA esteja em 10, é melhor eu fazer alguma coisa. Na verdade, era melhor você ter feito alguma coisa quando ele já estivesse no 4, ou menos saber disso.
E estamos fazendo nas companhias o que é feito na medicina.Estamos tentando entender o desenvolvimento das empresas, que nos dirá, muito antes que aconteça. Onde estavam os sinais de perigo. Isso significa que não podemos analisar só o fim da linha, temos que olhar o que veio antes. Entender quando uma companhia não tem inovação, entender quando a companhia não tem politicas de recursos humanos adequadas, que deveria ter desenvolvido a próxima geração de lideres, e assim em diante.
O declínio não acontece da noite para o dia, o declínio é um longo processo cancerígeno em que existem alguns indicativos . A ideia de entender esses sinais precocemente e analisá-los como uma espécie de ciclo é muito importante.
Nada pode ser previsto sem que se volte no tempo e destaque o fato. Os executivos espertos sempre tem um senso de história para entender o futuro, e sempre estão olhando o desenvolvimento das pessoas ao longo do tempo, o desenvolvimento de sua organização ao longo do tempo, o desenvolvimento do mercado ao longo do tempo.
Do contrario nunca poderíamos prever nada, não podemos só sentar e especular sobre o futuro, só podemos entendê-lo como um processo. E é por isso que eu penso que você está no caminho certo.
O declínio é muito pernicioso, mas ele começa em algum lugar, muitas vezes antes que possamos enxergá-lo, por isso temos que descobri-lo.

Sobre Derek Abell:

International Dean da HSM Educação. Professor e Associate Dean de Harvard Business School entre 1969 e 1981. Dean do IMEDE por 8 anos, instituição predecessora do IMD (Lausanne). Presidente-fundador do ESMT - European School of Management (Berlin). Doutor honorário pela State University of Management de Moscow pelo seu comprometimento em estabelecer e desenvolver escolas de negócios no Leste Europeu. Consultor da ONU, países da Europa e de empresas globais. Conselheiro do Central and East European Management Development Association (CEEMAN) e do European Foundation for Management Development (EFMD). Um dos precursores da "Estratégia Corporativa" e autor de algumas das principais obras no gênero como Defining the Business: The Starting Point Of Strategic Planning. Mestre pelo MIT e Doutor pela Harvard Business School.

ENTREVISTA COM DEREK ABEL SOBRE ENSINO E APRENDIZAGEM EXECUTIVA

Trabalho com Educação e fico pensando no que queremos dizer com aprendizado. Percebi então que diferentes tarefas exigem diferentes tipos de aprendizado, diferentes habilidades e diferentes mecanismos de aprendizagem.

Há algum tempo tivemos uma conversa de professores e disse: sabe, se você quiser ensinar pessoas a andarem de bicicleta, que é uma atividade repetitiva, eu poderia passar para elas 5000 livros sobre isso e você ainda não conseguiria andar de bicicleta.

Então, infelizmente, ou felizmente, existem partes de liderança e de gerenciamento que, similares a andar de bicicleta, exigem muita ação. E se você pensar que pode ensinar isso só distribuindo pedaços de papel, pedindo para que as pessoas leiam, estará cometendo um grande erro. Eles nunca aprenderão, pois precisam aprender de uma maneira diferente. Precisam ver como as pessoas fazem isso, e talvez aprender. Eles precisam tentar isso, treinar, com alguma esperança, sem consequências desastrosas.

Como na criação de crianças, é necessário que os deixemos fazer algumas coisas. Eles caem, eles ralam seus joelhos, eles quebram as pernas. Mas temos que fazer isso pela natureza desse novo movimento, era o que estávamos falando. Não se trata só de aprendizado teórico. Talvez você possa aprender biblioteconomia lendo livros sobre o assunto, mas algumas coisas das quais temos debatido, não podem ser assimiladas somente através de livros. E ainda estamos no negócio de leitura de livros, em muitas escolas de administração.

Os que alcançam melhores resultados praticam muito mais. Não é o suficiente ler dezenas de publicações científicas e achar que sabe sobre liderança ou administração.  É necessário sair e praticar. Trazer a prática para a sala de aula, projetos para a sala de aula. Enviar professores para ver as práticas administrativas. Como é possível ser um professor de administração sem nunca ter tido uma experiência prática em algum negócio? É uma tarefa sem esperança.

Isto está mudando muito a educação executiva nas escolas. Algumas pessoas estão assustadas  e preferem retroceder. É como um tigre que as ameaça, e por isso se sentem mais seguras trancadas em seus escritórios. E outros, um grupo que está tão confortável que ficam felizes com essa ideia. Eles ficam felizes se movimentando com as companhias, apurando e às vezes até se juntando às instituições. Por vezes descobrimos que professores e gerentes formam um ótimo time.

Entrevistadores:

Fernando Serra (Diretor Acadêmico HSM Educação) e Jorge Carvalho (Gerente de Conteúdo da HSM)
Sobre Derek Abell:

International Dean da HSM Educação. Professor e Associate Dean de Harvard Business School entre 1969 e 1981. Dean do IMEDE por 8 anos, instituição predecessora do IMD (Lausanne). Presidente-fundador do ESMT - European School of Management (Berlin). Doutor honorário pela State University of Management de Moscow pelo seu comprometimento em estabelecer e desenvolver escolas de negócios no Leste Europeu. Consultor da ONU, países da Europa e de empresas globais. Conselheiro do Central and East European Management Development Association (CEEMAN) e do European Foundation for Management Development (EFMD). Um dos precursores da "Estratégia Corporativa" e autor de algumas das principais obras no gênero como Defining the Business: The Starting Point Of Strategic Planning. Mestre pelo MIT e Doutor pela Harvard Business School.

Como o futuro mudaria os negócios.

Imaginem os cenários futuros de tendências populacionais. Em algumas dezenas anos a população do Brasil começa a descrescer, como acontece com a Europa. É de se esperar que em uma centena de anos a população do mundo atinja seu pico e caia. Qual a influência sobre os negócios, baseados em crescimento de consumo e da econonia? Os negócios vão ter que diminuir, menos empresas existirão?
Como acontecerá com os negócios imobiliários e da construção civil?

Imaginem um sinal fraco, então, como no caso dos computadores continuarem decrescendo de tamanho ao ponto de ficarem tão pequenos que cheguem ao tamanho de uma célula. Que possam vagar e existir dentro de nós. Seríamos imortais então? Quais seriam as consequências para as empresas, por exemplo para a medicina no futuro? Quanto tempo seríamos capazes de viver? Não teríamos o direito de morrer?

Pode parecer um devaneio, mas este pode ser o futuro de uma ou algumas centenas de anos, caso o planeta sobreviva. Será que a nossa sociedade e nós estamos preparados para este futuro?

Veja como pensa um destes futuristas, inventor e fundador da Singularity University, patrocinada pela NASA e pelo Google - Ray Kurzweil (http://www.youtube.com/watch?v=1uIzS1uCOcE).