O Segredo da auto-ajuda - evolução e críticas de Richard Rumelt

Richard Rumelt é, sem dúvida, um dos mais reconhecidos pensadores de estratégia atuais (se quiser saber mais sobre Richard Rumelt veja em ). Recentemente escreveu o livro Estratégia Boa - Estratégia Ruim. Ele comenta em um dos capítulos sobre um executivo que queria dirigir sua empresa copiando Jack Welch, dizendo que o ex-executivo da GE recomendava "alcançar o impossível". Essa é, sem dúvida, uma forma simplista e superficial de compreender a liderança estratégica. O executivo focava-se na frase motivacional de Welch. rumelt argumenta, e com razão, a profusão de materiais de auto-ajuda e, a procura de mostrar que "pensamento positivo" é suficiente para se alcançar o que quer.
Mais que isso, apresenta a evolução desta forma de pensamento. Segundo Rumelt, o "pensamento positivo" teve sua origem nos EUA há 150 anos, a partir do individualismo protestante cristão.
O princípio da fundação do protestantismo é a ausência da necessidade de intermediários entre o indivíduo e Deus.
O 'novo pensamento' daí gerado, a partir de Mary Baker Eddy na Ciência Cristã, recomenda que pensar em sucesso leva ao sucesso e, que pensar em fracasso, leva ao fracasso. O livro Thoughts are Things de 1889, da autora Prentice Mulford serviu de base para o movimento Novo Pensamento. Este está ligado à 'lei da atração': positivo atrai positivo; negativo atrai negativo.
No início do século XX foram publicados muitos livros sobre o pensamento e sucesso. Rumelt comenta que no início do século o livro A Ciência de Ficar Rico, publicado em 1910, da autoria de Wallace Wattles, foi o mais influente. Segundo este autor, vale dizer nada científico, todas as pessoas possuem poderes divinos.
Ernest Holmes criou o movimento da Ciência Religiosa. No livro Creative Mind and Success levou o Novo Pensamento para o público amplo. Ressaltava que a pessoa bem sucedida deve ter a mente isenta de pensamentos de fracasso.
Rumelt argumenta que como movimento religioso e social, o Novo Pensamento teve seu auge na década de 1920. Em 1930, a partir deste movimento proliferaram livros e palestrantes motivacionais. Rumelt listou uma série destes livros:

Napoleon Hill - Pense e Enriqueça (1937)
Norman Vincent Peale - O Poder do Pensamento Positivo (1952)
Clement Stone - Success through positive mental attitude (1960)
Catherine Ponder - the dynamic laws of prosperity (1962)
Anthony Robbins - Desperte seu Gigante Interior (1991)
Deepak Chopra - As sete leis espirituais do sucesso (1995)
Rhond Byrn - O Segredo (2007)

Sobre este último, Rumelt coloca que o livro traz de forma idêntica o princípio original apresentado no livro de Mulford de 1889, no qual o que você pensa, você consegue. Hoje essas ideias säo chamadas de Nova Era.
Rumelt argumenta que essas ideias também influenciaram a gestão em temas como liderança e visão empresarial. Segundo Rumelt, os autores sobrevalorizavam a visão compartilhada e o papel do líder. Sem dúvida existe um exagero, mas sobretudo, em não considerar outros elementos que os complementam.
Mas o que é relamente exagerado é a quantidade de livros de auto-ajuda que acabam por influenciar indivíduos e gestores, e deixar de lado os aspectos que complementam uma liderança positiva e uma execução eficaz. Aspectos como decisões gerenciais relacionadas a estrutura, incentivos, acesso aos recursos, dentre outros, que constituem o dia-a-dia de uma organização.
Vale ressaltar que, sem dúvida, o compartilhamento, alinhamento e pactos em torno de objetivos claros é fundamental, mas não suficiente.

Este post foi elaborado tnedo como fonte
Rumelt R. ESTRATÉGIA BOA - ESTRATÉGIA RUIM. São Paulo: Elsevier 2011.

Honda no salão Duas Rodas 2011 e suas competências distintivas

Estive no salão Duas Rodas no final de semana. Foi divertido ver as motocicletas e observar algumas coisas. Por exemplo, a quantidade de marcas de motocicleta aumentou tremendamente nos últimos anos. Haviam as marcas tradicionais, marcas diferenciadas, as marcas brasileiras e as marcas chinesas e indianas.

Globalização: salão Duas Rodas povoado das marcas traducionais, das eapeciais que procuram o mercado diferenciado pelo momento brasileiro e pelas marcas populares indianas e chinesas, a procura das pessoas que melhoraram de poder aquisitivo.

O que me chamou atenção, entretanto, foram alguns detalhes no estande da Honda. O primeiro fato foi o de ao lado de um modelo tradicional, a empresa estar apresentando a moto conceito. Foi a única que o fez. 

Amanhã

Hoje

 

 

 

 

 

 

O outro aspecto que me chamou atenção, foi que em parte da área, havia uma exposição de geradores, cortadores de grama etc, da marca Honda. Imediatamente me lembrei do falecido CK Prahalad e de um encontro recente com Vijay Govindarajan. 

Outros produtos com motore Honda

CK Prahalad com Gary Hamel, apresentaram o conceito de competência distintiva ou competência central em 1990. Uma competência distintiva está relacionada a um conjunto de forças que são específicos a uma empresa e que permitem que criem valor de uma forma única. Sem entrar em detalhes sobre o conceito. Esta competência é resultante de um conjunto de recursos e habilidades que proporcionam à empresa competir com vantagem em relação aos seus concorrentes.

Em seu livro com Gary Hamel, CK Prahalad apresenta, dentre outros o caso da Honda. Também no artigo com Manuel Portugal Ferreira, estudamos dentre outros o caso da Honda.

Soichiro Honda, o fundador da empresa, inovou nas motos de baixa cilindrada e criou uma competência em motores de combustão. Seus motores alem de outros atributos, são confiáveis. Esta competência desenvolvida possibilitou que a empresa alavancasse, por seu intermédio para novos produtos, como os carros, cortadores de grama, geradores, sopradores de neve, dentre outros.

Vijay Govindarajan ressalta o reconhecimento do consumidor no valor dos produtos Honda e, comenta que uma típica garagem americana pode estar povoada destes produtos: carro, moto, compressor, gerador, cortador de grama e soprador de neve. Mais ainda, o consumidor sabe que poderá confiar e que o motor vai ligar e funcionar bem, por exemplo, no soprador de neve, mesmo que esteja parado por meses.

A empresa comunica esta competência ao colocar estes produtos no salão Duas Rodas. E, em muitas partes do mundo se reconhece a qualidade e confiabilidade dos motores Honda. Até mesmo os vendedores de cachorro quente do Central Park em NY, reconhecem. As barraquinhas exclusivamente utilizavam geradores da marca Honda.

Gerador Honda em barraca de hot dog perto do Central Park (NY)

 

Downsizing: problema da ferramenta ou de quem a utiliza?

Na palestra de ontem Jeffrey Pfeffer, sem dúvida um nome que merece ser respeitado, apresentou diversas evidências contra o downsizing. De certa forma, como postei, colocando que um dos principais efeitos do downsizing é deixar as pessoas doentes, pois, por exemplo, estudos mostraram evidências de efeitos sobre as pessoas remanescentes nas empresa que praticaram downsizing.
A ferramenta de gestão denominada downsizing foi apresentada no livro de Robert Tomasko entitulado Downsizing:Reshaping the Corporation for the Future, publicado em 1987. Fundamenta-se no estudo de organizações que passaram por períodos depressivos sem sofrer como outras. Pelo estudo, estas organizações mais enxutas, possuiam melhor desempenho.
O problema é que, como muitas outras ferramentas de gestão, o uso genralizado e inadequado, relacionou-a somente com demissões.
Por exemplo, logo depois da crise de 2008, uma grande empresa industrial brasileira fez uma grande demissão coletiva, da ordem de milhares de pessoas. Estas demissões foram consideradas como dowsizing. Pouco tempo depois esta empresa voltou a contratar. Enfim, este tipo de ação não tem relação com a proposta original da ferramenta.
Adicionalmente, é praticamente impossível realizar um turnaround empresarial sem mudanças, muitas vezes que implicam em downsizings, na reduçãomdo tamanho para voltar a poder funcionar melhor. Isto aconteceu com a Bunge, que vendeu fábricas inteiras, aconteceu com a Nova Lilly, no Brasil ao reestruturar sua linha de produtos.
Sem dúvida, a maior parte dos downsizings, processos de fusão e aquisiçao, e outros deram errado, mas será que o problema é da ferramenta de gestão ou do diagnóstico ou de como foi utilizada.
Só para lembrar de um grande turnaround e, já que há pouco tempo postei algo sobre o Steve Jobs, quando retornou à Apple para voltar a comandá-la, a empresa estava a beira da falência. Suas ações iniciais não foram de inovação. Precisava antes arrumar a casa. Assim, reduziu, simplificou e reorganizou a linha de produtos, vendeu ativos e terceirizou a produção. A partir daí então recomeça a história de sucessos e inovação que tantos comentam.
Em todos os estudos de evidência existem aqueles que deram certo. O downsizing pode ser comparado a uma cirurgia. Se o diagnóstico não for correto, se os instrumentis não forem adequados, se a recuperação não for bem feita, como em qualquer procedimento de risco o paciente vai falecer.

ISBN 0-8144-5907-2
An expanded and revised paperback edition was published by Amacom in 1990:

ISBN 0-8144-7734-8
The book has been translated into Chinese, Japanese, and Portuguese.