Fazendo a Estratégia Acontecer: Gestores e Pessoas.

Por Fernando Serra e Manuel Portugal Ferreira

A dinâmica dos acontecimentos e o “rush” do dia-a-dia podem levar a empresa a desviar-se do seu foco estratégico. Por exemplo, um estudo realizado em empresas privadas americanas pelo Jensen Group, concluiu que muitas vezes os executivos das empresas não conseguem estabelecer objetivos, passa o tempo saltando de uma preocupação para outra, quer aprendendo a última moda da gestão, quer preocupada com a concorrência. Outras empresas possuem estratégias extremamente complexas, em alguns casos com centenas de objetivos (táticos e operacionais), o que torna impossível a implementação. Assim, a perda do foco, quer pela aflição do dia-a-dia, quer pelo aproveitamento de toda e qualquer oportunidade aparente, esvazia a visão do líder e destrói a intenção estratégica da organização. Os recursos organizacionais, sejam eles tangíveis, intangíveis ou humanos, que são já por si muitas vezes escassos, são utilizados ineficazmente quando não há um foco estratégico claro que orienta eficazmente a sua alocação nas atividades e negócios.

Um estudo revelado pela revista Fortune, na década de 1990, nos EUA conduzido com empresas norte-americanas, revelou que 70% das empresas falham na execução da estratégia. A taxa de sucesso de implementação da estratégia é baixa: entre 10% a 30%. Um estudo, da consultora Ernest & Young, em 1998, avaliou as maiores empresas norte-americanas, e descobriu que cerca de 35% dos investidores consideram que a habilidade de executar a estratégia é mais importante que a própria qualidade da estratégia elaborada. No entanto, podemos acrescentar que uma boa estratégia bem implementada dará melhores resultados.

Adicionalmente, a implementação normalmente dá ênfase à mudança da estrutura organizacional, o que reduz a motivação para que a organização e os seus funcionários, com sinergia, busque o foco estratégico. Para ser eficaz, a administração estratégica, como processo, não pode considerar fronteiras entre setores e departamentos. A visão global da organização é sistémica e integrativa. Não é atingível com o esforço de apenas alguns “solitários”. Considera, assim, como os recursos organizacionais agregam valor.

Hrebibniak, em seu livro Fazendo a Estratégia Funcionar (Editora Bookman, 2006), argumenta sobre alguns aspectos ligados à implementação ou execução da estratégia:

- execução leva tempo, pois o tempo de implementação é com certeza muito superior ao da formulação e, assim, pode acontecer a perda de foco e atenção aos detalhes, alem de ser um processo dinâmico e adaptativo.

- execução envolve muito mais pessoas que a formulação, assim a comunicação é um grande desafio e quanto maior a quantidade de pessoas envolvidas na execução, mais difícil será.

- execução envolve gestores em todos os níveis hierárquicos, assim os executivos de topo não podem crer que a estratégia formulada vai acontecer sem que eles se comprometam e que os demais níveis vão fazer acontecer só porque uma estratégia existe.

- execução implica em mudança e gerenciá-la é difícil pois implica em mudar estrutura, incentivos, controles, pessoas objetivos e responsabilidades, o que é ameaçador.

- execução ainda implica em clareza de objetivos, compartilhamento e orientação.

O modelo de Hrebiniak pode ser representado pela figura a seguir.

O modelo apresentado na figura argumenta que a existência de uma estratégia formulada é fundamental.

A escolha da estrutura também é muito importante para a implementação da estratégia. A estrutura organizacional afeta as pessoas a funções e estipula níveis de autoridade e responsabilidade, indicando como os vários papeis se integram na empresa, de modo a aumentar a eficiência, qualidade, inovação e adaptação ao cliente. O propósito da estrutura é, portanto, integrar e coordenar todos os colaboradores a todos os níveis. No entanto, por si não gera um incentivo nem motivação para as pessoas. São, assim, necessários sistemas de controle que não apenas proporcionam aos gestores formas de verificar o desempenho das peassoas envolvidas, mas também quanto a empresa está conseguindo desenvolver ou reforçar uma vantagem competitiva. A cultura organizacional forma a base de valores, normas e padrões de conduta que sustentam a interação entre as pessoas e entre a empresa e o seu exterior. 

Uma nova estratégia é um processo de mudança organizacional. Com a aceleração da adaptação, em função do meio, do acirramento da competição ou mesmo pela pressão de estar à frente, as empresas são forçadas a mudar cada vez mais. Para que a mudança aconteça efetivamente, não basta a estratégia por si. Estrutura, indicadores e recompensa são fundamentais, assim como comunicação e incentivos. Afinal, a mudança acontece com e por intermédio das pessoas.

 

O aspecto físico e o sucesso na carreira

Recebi nesta semana um post de uma ex-aluna, a Giovana Rebellato sobre um artigo da revista Galileu sobre o aspecto físico e sucesso na carreira. Vejam o link http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,EMI265112-17770,00.html.
Faz pouco tempo, uma pesquisa sobre CEOs apresentou resultados nos quais a maior parte eram altos e não usavam barba.
Cada vez mais se busca a meritocracia, a busca por pessoas competentes, ainda assim, alguns atributos físicos, com altura, beleza, volume e tom de voz, forma de vestir e, infelizmente, cor da pele e gênero, parecem ainda impor um esforço maior para aqueles que fogem do padrão de beleza e buscam subir na carreira.
Nesta última viagem tive a oportunidade de conhecer o Prof. Damodaran, que ao longo de sua vida acadêmica e profissional se destacou como um dos mais importante acadêmicos em Finanças. Ele se veste de forma muito simples e não segue aqueles padrões. Felizmente, pelo menos no meio acaêmico as competências pessoais realmente tendem a se sobrepor aos atributos físicos.
Nas empresas será uma questão de tempo. Porém sempre vale o conselho, se você não for fisicamente favorecido, minimize as resistências. Use roupas e penteado dentro do padrão, no caso do sexo masculino, barba bem feita, melhore sua forma de comunicar e empostação, esconda se puder as tatuagens. As resitências iniciais serão menores. O mundo corporativo ainda tem seus preconceitos!

Fazendo a estratégia acontecer

Este é o título do livro de Lawrence Hrebiniak, responsável pelo conteudo exclusivo do Programa de Desenvolvimento Emoresarial realizado plea HSM e o IEL para todo o Brasil.
Hrebiniak costuma dizer que por mais dIfícil que seja a formulação de um estratégia, muito mais difícil e problemática a sua execução.

A execução exige comprometimento e dedicação das pessoas independentemente do seu nível hierárquico. Muitas vezes e cada vez mais de pessoas de outras organizações, inclusive em certos casos dos próprios clientes e usuários.

Planejar, executar e adaptar são um ciclo contínuo e interdependente. Assim, existem diversos aspectos que devemos pensar e considerar quando pensamos na execução, ou em faze acontecer.

A execução leva tempo. O tempo de implementação é muito maior que o tempo de execução. Como o processo é longo, se torne relativamente fácil que os gestores percam o foco dos objetivos estrategicos.

A execução acontece em níveis hirárquicos inferiores aos dos que usualmente estão envolvidos na formulação da estratégia.

Assim, a execução envolve muitas pessoas, muitas mais que as envolvidas na formulação.

A execução envolve mudança e esta mexe com objetivos, estruturas e responsabilidades, o que novamente envolve as pessoas.

A implementação ou execução da estratégia é uma situação complexa que envolve pessoas de diversos níveis hierárquicos, por isto todos os aspectos ligados ao planejamento, comunicação e motivação devem estar claramente integrados, assim como os instrumentos de incentivo e controle.

Os EDPs, "pós-MBAs"da HSM Educação

Estamos iniciando os cursos abertos da HSM Educação. A proposta é tão distinta que tomei a liberdade de postar no blog, apesar de não ser esta a sua função. Espero que os leitores gostem e não se importem.

Qual seu desafio de carreira? Como eles se encaixam nos seus objetivos de vida? Estas questões passam pela cabeça dos jovens executivos (as) na busca pelo seu progresso profissional e pessoal. Afinal frequentar um curso de formação executiva é um meio para chegar mais perto destes objetivos profissionais.

Este desafio é especialmente relevante para aqueles que, atingindo um cargo de gerência, estão em busca de melhor desempenho em relação aos desafios organizacionais atuais que enfrentam e na melhor compreensão dos desafios futuros para sua carreira.

Para este profissional, neste momento de carreira, desenvolvemos o EDP. Um curso de "pós MBA" temático e organizado com conteúdos que refletem as preocupações atuais das organizações ou seus desafios de hoje, em relação ao futuro.

O EDP é um curso de duração de seis disciplinas, durante seis meses, no qual além das aulas, com atividades especialmente preparadas com base no conteúdo de nossos professores de autoridade internacional, ministradas por professores nacionais de excelente formaçāo e com experiência profissional relevante, o aluno se submete às atividades de "base coaching" para avaliaçao específica de seus desafios pessoais. O conteúdo fundamental conta com pelo menos 20 hs de estudo em nosso C-book exclusivo, utilizando da mobilidade e conveniência do tablet para os momentos e locais que estiverem disponíveis para o participante.

O aluno finaliza seu curso apresentando o estudo de um caso real em que deve refletir sobre um problema organizacional e os conflitos e decisões envolvidos. Afinal, é um curso focado no participante e não só no conhecimento, mas na reflexão em relação à sua experiência profissional e de vida, nos caminhos de desenvolvimento de habilidades.

O conteúdo do curso, endossado por professores internacionalmente reconhecidos, com atividades desenhadas a partir de nossos materiais desenvolvidos em conjunto, trazem conhecimento relevante e numa perspectiva atual.

Não é um MBA, pois sua finalidade não é passar de forma abrangente por um tema ou pela gestão das organizações. Seu conteúdo passa de forma integrada por temas ou pelos desafios destes temas. A duração é menor, mais adequada aos interesses temáticos momentâneos das empresas e dos executivos, dentro do período de um ciclo orçamentário e de um problema específico a ser resolvido.

Não é um pós-MBA tradicional, pois não se procupa com a atualização ou reforço de conteúdos prévios, mas com os temas e problemas que afligem os executivos e organizações.

Por isto, depois de extensa pesquisa com CEOs brasileiros na base da HSM, bem como na pesquisa de profundidade com diretores de recursos humanos, foram selecionados como os primeiros temas Pessoas, Marketing, Inovação Estratégica e Negociação. São as pessoas que movem as empresas, são clientes e mercados atuais e futuros que viabilizam sua receita, a renovação e inovação da estratégia é que possibilita uma empresa a estar sustentável no longo prazo e, os profissionais cada vez mais precisarão estar aptos a negociar e trabalhar de forma cooperativa com outros de sua empresa e de outras organizações.

 A seguir virão Liderança e Family Business. Afinal, a maior parte de nossas empresas são de controle familiar e com um grande desafio de perenidade e sucessão. Assim como, na visão dos RHs, existe um desafio em desenvolver novos líderes empresariais entre 25 e 35 anos de idade.

Um modelo inovador que combina o melhor conteúdo, atividades centradas no participante e sua experiência, a partir do endosso e material exclusivo de experts internacionais de renome, além da atividade de "base coaching" para estimular a reflexão e foco no seu curso de carreira.  Tudo isto ao seu alcance, em São Paulo, com a melhor infra-estrutura.

Mais que isto, leva o nome da HSM, a empresa que mudou o pensamento de gestão no país, e que vai mudar o seu e a sua carreira. HSM Educação, tranformando a educação executiva brasileira.

Steve Jobs novamente - distintos CEOs, resultados diferentes

Muitos estão escrevendo acerca da saída de Steve Jobs do comando da Apple, como fiz no post anterior. Dentre estes artigos, Jeff Dyer e Hal Gegersen escreveram sobre a sua substituição por Tim Cooke e a inovação.

Eles apresentaram dados que na ausência de Jobs da Apple entre 1986 e 1998 as inovações da empresa caíram de 37% positivos de crescimento, para 31 % negativos no período. Jobs retornou e reestruturou seu time e após 2005 a empresa aumentou 52% considerando os dados de inovação. Do iMac e iTunes para o iPod, iPhone e iPad.

Os autores comentam também desta dificuldade na substituição. Outros, como  Leander Kahney, autor  de dois livros sobre a empresa, acham que seu DNA está imbutido na empresa e que ela continuará a inovar.

A contribuição de Cook foi sem dúvida notável para a Apple como segundo de Steve Jobs. Cook, ex-executivo da Compaq, deixou a empresa em 1998, quando estava no auge, para ir para a Apple.
Ele fez a empresa crescer pelas cadeias de produção e pela nova forma de distribuição.

Apesar da talvez excelência de gestão implementada por Cook na Apple, nada garante que ele consiga dar um passo além em inovação.

A base de desenvolvimento do iPad e iPhone vieram do iPod. Sem dúvida os Apps são uma inovação genial. Mas como garantir que vão continuar? A história de outras empresas, como a Sony de Akio Morita, que foi substituída pela Apple neste quesito.

Alguns argumentam que Jobs fez isto na Pixair. Mas ele sempre esteve com outros criativos em cnjunto. É claro que devem existir pessoas criativas na Apple, mas elas nunca apareceram ou dividiram o palco com Jobs em todos os lançamentos.

Pessoalmente, os produtos Apple me atraem. No portfolio da empresa existem novos produtos, mas sabemos que produtos e mercados significam pouco para garantir sustentabilidade e competição com ciclos de vida mais curtos e tempos de desenvolvimento mais curtos ainda. Em tempos nos quais, nos países emergentes existe uma nova leva de consumidores abertos a inovações e com distintas necessidades.

Apesar da pujança, do estoque de novidades e da imagem da marca, a Apple é uma empresa nova, passando pelo seu maior desafio e que poucas empresas conseguiram superar, como em geral a GE tem conseguido. A sucessão e a inovação estratégica é este desafio. Mais uma vez finalizo colocando que vamos acompanhar, e que só o tempo irá. Cook e Jobs são muito diferentes.