Feedback e a Geração Y

A geração Y gosta em geral de feedback . Entretanto, esta necessidade é característica de sua ansiedade e, de certa forma foco no imediato. Outra característica é a necessidade de atenção, mesmo em atividades não prioritárias e rotineiras. Com certeza o feedback é importante em qualquer situação e não somente para a Geração Y, mas dentro de limites. Mais que dar feedback a tudo é necessário deixar claros limites e regras básicas de convivência, pois é uma característica também desta geração de tentar que os limites sejam os deles. Outro aspecto importante é gradativamente dar responsabilidade no lugar de todo o tempo dar feedback e tarefas. Se estes cuidados não forem tomados, não se consegue produtividade e efetividade do trabalho de gerência.

Não estou querendo dizer com isto dizer que a geração Y não é importante e talentosa, mas que é preciso passar certas regras de convivência. Num curso de graduação que participei da organização, no primeiro período a atividade de outdoor education era um paintball com regras e munição limitada. Sempre haviam reclamações e muitos se perdiam, pois não estavam acostumados com limitações que são usuais na vida e no dia-a-dia de uma empresa.
As empresas, nos nossos contatos com RHs, ainda estão aprendendo a lidar com esta geração, assim como, ainda estão aprendendo a lidar com as mídias sociais. Sobretudo, os mais velhos desta geração começam a chegar a cargos de gerência quando ainda não estão preparados pela experiência do fazer e ser. Este fenômeno de juniorização dos cargos é problemático para empresas tradicionais. Empresas mais jovens como Google, por exemplo, parecem estar lidando melhor com esta geração, pois os limites são distintos.
Todos devemos receber feedback e exigi-lo. Outras gerações não estão acostumadas a receber feedback. Deve-se ressaltar que no feedback, principalmente para a geração Y, é importante considerar os conceitos da psicologia positiva, incorporados na liderança positiva e de líder coaching. O gestor moderno preso em seu escritório pelas redes sociais e novas mídias tem que voltar a liderar pelo walking and talking around. Olhos nos olhos faz a diferença.
É um caminho do meio. Os gestores precisam mudar sua forma de agir e os Y precisam de se adequar a uma postura mais profissional. O feedback para eles é importante para que possam sentir que são reconhecidos, que as pessoas gostam de trabalhar com eles e que possam estar contribuindo em algo relevante. A sensação de crescer, aprender e de ter significado naquilo que fazem.

Veja o vídeo do prêmio a Empresa dos Sonhos dos Jovens da DMRH realizado pela HSM Educação.

"Coming Chaos" de Joichi Ito Diretor do MIT Media Lab - Parte 1

O mundo vai passar por mudanças relacionadas a tecnologia, sobretudo em relação à Internet, novos hardwares, etc. A inovação disruptiva que vem pela frente e seus efeitos sobre as pessoas, sociedade e organizações será imenso. Vale dizer que o efeito exponencial nas inovações e com a Internet estão sendo sentidos por muitas organizações, mas ainda nem chegaram perto do que pode ser. Estes efeitos serão parte do debate no Forum HSM Novas Fronteiras da Gestão que acontece agora em agosto.

Não existe uma definição exata para Coming Chaos, mas é um fato. As empresas e indústrias (setores) não estão preparados, embora alertas, para os novos efeitos de competição influenciados por fatores macro, como economia, população e meio-ambiente, tampouco para o efeito que as inovações tecnológicas trarão em combinação com estes fatores.

Por exemplo, se pensarmos no efeito de miniaturização, um chip poderá chegar ao tamanho de uma célula. Imagine o impacto sobre a longevidade das pessoas e o impacto consequente sobre as organizações de saúde, empresas seguradoras, na carreira dos profissionais da área de saúde, nas relações trabalhistas das empresas etc. Por exemplo, as teorias de base de administração e os trabalhos atuais ainda não conseguem mensurar e nem nos auxiliar em conselhos sobre o impacto da internet e das mídias sociais. Co-criação ainda está engatinhando e muda modelos de negócios profundamente.

Sem dúvida, existe uma diminuição de custo e acesso a novas possibilidades para múltiplas empresas. Por exemplo, hoje uma pequena empresa pode tornar-se global com a utilização de ferramentas diversas da Internet, em especial, com mídias sociais.

Sem dúvida o impacto é percebido. O problema maior para as empresas é que os modelos de negócio, de relações de trabalho e mesmo as leis não estão adequadas ao mundo de hoje e ao que vem pela frente. Se pudesse dar uma sugestão às empresas, diria de considerar inicialmente que se concentrem não somente em best practices, que é a grande pressão de curto prazo que têm, mas em prever next practices. Procurar compreender como vai ser o impacto sobre o negócio e consumidores, no seu planejamento para futuro.

Adicionalmente, é preciso entender que a Internet, novas mídias e novas tecnologias, não são um aspecto departamental, mas que permeia toda a empresa e que não pode estar restrito à TI, ao marketing, ou a um canal de venda. É algo que deve ser integrado, que afeta todas as vidas e sistemas do negócio.

Como exemplo, nesta semana usei o twitter para protestar de uma problema de uma empresa aéra. Em 8 minutos ela me seguiu e me abordou procurando saber do problema. Ou seja, bem feito até aí. A seguir me perguntou o que aconteceu e disse que estaria mediando o problema. Voltou para a área fim e retornou à estaca zero. No final, era melhor não ter intervisto. O resultado no final foi pior, levando a uma exacerbação de comportamento e até para a via judicial de minha parte.

Como foi colocado anteriormente, é mais que mão dupla é uma situação complexa na qual as empresa, principalmente as estabelecidas e de grande porte, apesar dos recursos, ainda engatinham. Por exemplo, telefones celulares, e-mails e mídias sociais chegam a reduzir 2 horas de produtividade de trabalhadores de conhecimento. Se enfoca a liderança, mas executivos não aprenderam que liderar nem sempre é possível pelo escritório e que a máxima antiga que de preferir falar a telefonar e telefonar a escrever se mantém para as mídias sociais.

Como disse, as estruturas, ferramentas de gestão e pessoas ainda não estão preparadas. As empresas de porte precisam encarar estes aspectos de forma estratégica e como um todo. As menores e da geração Y, vão aprender com a tentativa e erro. Acreditem com mais erro.

Precisam combinar visão de curto com longo prazo. Precisam entender que práticas fundamentais de hoje podem precisar ser substituídas e outras de amanhã precisam ser testadas hoje. Como está no livro de Collins e Hansen não é necessário mudar e inovar todo o tempo. É preciso que aquilo que se vai inovar seja testado, medido e implementado. Que tenha coerência com o todo e com as pessoas que estão envolvidas.

Cinco conselhos para a Internacionalização da sua empresa

As empresas crescem e no contexto de competição global, na busca por novos mercados, internacionalizam. A lógica é simples. Busca por mais clientes em novos mercados. Existem diversos exemplos destas empresas globais que admiramos, como McDonalds, GE, Coca-Cola, dentre dezenas de outras. Países e mais países se orgulham de suas grandes empresas multinacionais, como a FIAT na Itália, a SAP na Alemanha, a Vale no Brasil, a Toyota no Japão ou o Carrefour na França.
Entretanto, escolher a forma que se entra em um país estranho ao seu não é evidente. No passado foi difícil para os bancos como o BBVA que investiu muito para ter uma pequena fatia de mercado no Brasil. Foi difícil para a Vale na sua operação com a Inco no Canadá que em meados de 2009 ficou em greve por praticamente um ano.
As explicações para a entrada das empresas em mercados internacionais são em geral econômicas, e não consideram as pressões institucionais que sofrem. A adaptação que as empresas precisam fazer ao enfrentar ambientes desconhecidos e instáveis é que está no centro do seu sucesso ou fracasso na sua empreitada internacional. Isto quer dizer que precisam se adaptar à cultura, às leis, ao contexto econômico e tecnológico. Quer dizer que têm que se adpatar às interações entre as empresas, como as questões de regulação, as associações industriais e outras organizações. Também têm que ajustar, em cada local às suas próprias normas. Estas pressões estão resumidas na figura a seguir.

Se assim é, porque as empresas não consideram como deveriam estes fatores ao escolher a forma pela qual vão atuar nos mercados estrangeiros? Por que consideram somente a oportunidade ou somente seus fatores de planejamento?
Em função disso, seguem cinco conselhos para você considerar quando estiver analisando a possibilidade de internacionalizar para algum país:

Conselho #1: Avalie a utilização de estratégias baseadas em parcerias quanto optar por entrar em um país com sistema institutional desenvolvidos. Ou seja, se você, por exemplo estiver pensando em montar sua filial na Europa, é seguro ter um parceiro local. O Boticário penou com sua operação de 25 anos em Portugal sozinho.

Conselho #2: Ao tentar entrar em países com ambientes normativos e culturais diferentes avalie estratégias colaborativas, como joint ventures, alianças estratégicas e aquisições parciais. O que queremos dizer é que se você pensa em ir para a China, África ou qualquer outro país muito diferente do Brasil, busque entrar de uma forma que o ambiente não te afete tanto, por isto busque formas colaborativas. A Marcopolo fez isto ao montar sua operação com a Tata na Índia. A Embraer também na operação com a China.

Conselho #3: Complementando o conselho #2. Se os mercados a entrar forem institucionalmente distantes, avalie a exportação antes de se aventurar. Se além de distante, possuírem requisitos legais específicos, avalie formas de entrada colaborativas (joint ventures, alianças estratégicas e aquisições parciais). Por exemplo, o setor bancário, de energia e outros costumam possuir requisitos legais muito específicos, assim é de avaliar exportar ou buscar um parceiro. Considerando a vinda para o Brasil, poucos bancos estrangeiros tiveram sucesso.

Conselho 4: Reforçando ainda mais os dois últimos conselhos. Se o sistema institucional do país de origem de sua empresa for mais desenvolvido que o do país em que quer entrar, avalie joint ventures ou aquisições de empresas locais. Se for o oposto, avalie um projeto de raíz, ou greenfied. Só avalie construir sua própria instalação em sistemas mais desenvolvidos que o do Brasil. Veja os problemas que a Petrobras enfrentou nos países do Mercosul.

Conselho 5: Lembre que as pressões da matriz da sua empresa vaia afetar as subsidiárias. Avalie a estratégia de joint venture ou aquisições quando as pressões internas forem menores, e as de investimento greenfield quando as pressões internas forem maiores. A Vale e a ABInBev são exemplos desta pressão por trabalhar conforme a matriz.

Este post foi baseado em artigo de acadêmico de Manuel Portugal Ferreira e Fernando Serra.