REFLETINDO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS – PARTE 2

SOBRE A INOVAÇÃO

A palavra inovação tem sido muito utilizada e o tema bastante explorado pelos “gurus” da administração e pelos pesquisadores.

Um aspecto de consenso é que com a aceleração das inovações em produtos e, com a consequente redução do ciclo de vida destes produtos, a vantagem competitiva não pode mais estar focada em produtos e mercados, mas sim nos recursos, capacidades e competencias organizacionais que permitem um ambiente de renovação e de inovação. Que permitem a adaptação, ou quem sabe, a própria mudança do ambiente, com a criação de novos conceitos e mercados.

Gary Hamel tem defendido a inovação da gestão – management innovation. Segundo ele, a inovação da gestão é que gerou vantagem competitive para empresas como a Toyota e a GE. Para Hamel, a inovação da gestão está acima da inovação da estratégia.

Embora concorde que a inovação da gestão por intermédio de seus processos seja um elemento fundamental, é, a meu ver e de outros pesquisadores como Donald Hambrick, Vijay Govindarajan, e de certa forma, como interpreto as últimas ideias de CK Prahalad, um elemento consequente e concomitante a uma estratégia inovadora.

Entretanto, sem entrar profundamente nesta discussão anterior, gostaria de refletir sobre um elemento singular que é o papel de quem “lidera”o processo de mudança para a inovação. Neste caso, não quero e nem pretendo discorrer sobre as características do líder e da liderança, mas ressaltar o papel destes na renovação do rumo das organizações.

Em todos os casos que estudei, todos os exemplos que li em trabalhos e todas as experiências que vivenciei, a mudança foi motivada por um ou poucos que sempre estiveram no topo.

Em novos exemplos de empresas inovadoras, com gestão inovadora ou com estrategia inovadora, estão o Google e o Facebook. Será que as práticas existiriam se não fossem seus empreendedores?

Hamel comenta a cadeia de supermercados americana Whole Foods como uma empresa com um modelo de gestão inovador. Nesta, são os funcionários que promovem seus chefes imediatos. Mas de onde veio este insight? Foi uma iniciativa dos próprios funcionários? Mas quem apoiou?

Na minha experi6encia e observação pessoal, as empresas brasileiras que estudei e participei sempre foram reflexo dos que tomavam as decisões de rumo e com isto influenciavam todo o comportamento da organização.

No meu primeiro emprego, por exemplo, a empresa pela valorização da técnica e tecnologia buscava sempre trazer novas soluções para problemas de desgaste em empresas da area de cimento. Era sem dúvida um reflexo do presidente.

A Natura, empresa admirada por muitos brasileiros, é muito influenciada por seus fundadores em especial Antonio Luiz Seabra. A relação da empresa com as mulheres é reflexo de sua relação familiar, o empenho com produtos sustentáveis vem de valores que até hoje sustenta e que muitas vezes tem cerceado iniciativas de executivos. Por exemplo, a Natura não produz baton vermelho, carro chefe entre as mulheres, pois a material-prima não é sustentável. Tampouco produz hidratante com aroma pessego pelo mesmo motivo.

Assim, foi no caso da GOL ao mudar de certa forma a aviação aérea brasileira. Foi o caso do Spoleto, pelo menos nos primeiros anos de vida e, é o caso da Cacau Show.

A Apple, por tantos admirada, teve um período de estagnação durante o afastamente de Steve Jobs e um crescimento enorme com seu retorno. Inovou em produtos e canais.

O que quero dizer é que na base da inovação está alguém que direciona e com sua decisão garante recursos para que aconteça. O foco nas next practices e não nas best practices como apregoava Prahalad é fundamental. Equilibrar a eficiência e a eficácia no curto prazo, esquecer seletivamente o passado e trabalhar no futuro é importante como defende Vijay Govindarajan. Entretante existe sempre agluém ou alguns poucos liderando o processo que se desdobra por toda a orgabização.

Aí está um desafio da gestão!

REFLETINDO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS PASSADAS – PARTE 1

Iniciei minha carreira como engenheiro em 1981. Desde então, apesar da dedicação inicial à engenharia, rapidamente, como muitos me tornei administrador de fato. Tive muitos chefes e, ao longa da minha experiência profissional, convivi com muitas organizações, executivos e pensadores.
Neste convívio, vesti diversos “chapéus”: funcionário, consultor, conselheiro, palestrante, pesquisador e professor. É com base neste convívio, na observação, nas pesquisas e trabalhos de outros, sobre os quais pretendo refletir e, quem sabe influenciar sua gestão e seu futuro.

Refletindo sobre a Gestão

Numa sociedade tão acelerada, são raros os momentos que nos damos para refletir sobre o mundo e sobre nossas experiências. Minha intenção pessoal com este blog é usar um instrumento tecnológico, na tentativa de provocar para mim e para outros, alguns momentos de reflexão. O tema principal será administração, estratégia e nossos desafos para os novos tempos.
Espero também, poder contar com a colaboração de amigos que possam emprestar suas reflexões sobre o mundo da gestão, ou da administração, como preferirem, e seus desafios.
Também, pretendo colocar numa linguagem mais acessível, aspectos, conceitos e conclusões de trabalhos acadêmicos que temos publicado no Centro de Investigação globAdvantage (www.globadvantage.ipleiria.pt), dos contatos, palestras e eventos da HSM e da HSM Educação, assim como da eperiência pessoal e profissional.
Enfim, é um recomeço, refletir sobre o futuro, esquecendo seletivamente o passado, como diz Vijay Govindarajan.

Inovação: uma coisa tão antiga e tão atual!

Fernando Serra – Diretor da HSM Educação
Solange Mata Machado – Coordenadora do EDP em Inovação da HSM Educação

Se você procurar no Google a palavra inovação em nosso idioma, encontrará mais de 18 milhões de resultados relacionados. Se fizer a mesma pesquisa com a palavra innovation, o número de resultados pula para quase 330 milhões de resultados. Apesar de tão mencionada e procurada, a busca de criar inovações pelo homem não é novidade. Seja para melhorar a qualidade de vida da sociedade, de sua família, assim como por motivos menos nobres, como poder e fortuna, a inovação sempre existiu.

A grande diferença é o intervalo de tempo entre as inovações. Entre a descoberta do fogo e do arco e flecha se passaram quase 500 mil anos. Porém, desde a invenção do PC quantas mudanças até chegar ao iPad. Desde a invenção do telefone móvel, quantas mudanças até chegar aos smartphones. Quantas mudanças e melhorias os autmóveis tem recebido a cada ano para aumentar o conforto e a segurança de seus usuários.

Descobertas no campo da genetica, da neurociencia e outras ciências prometem revolucionar a vida do ser humano. Quantos negócios serao impactados? Quantos novos negócios acontecerão? Quais serão as novas empresas líderes no futuro? Será que alguma das empresas líderes de hoje continuará a existir?

O aparecimento de inovações, mais que criar novos produtos, negócios e, até setores de negócio, tornam outros produtos e negócios considerados de sucesso obsoletos. Negócios como máquina de escrever, computadores e hard disks trocaram de mãos entre os competidores ao longo de seu ciclo de vida. O tempo para lançamento de novos produtos é cada vez menor, pois seu ciclo de vida cada vez mais curto.

Estas inovações, assim como a evolução da sociedade e de certas tendências desta mesma sociedade, criam novos comportamentos e a necessidade de as empresas estarem constantemente mudando para adaptarem-se às novas demandas e, considerando a inovação estratégica, criar novas demandas. As empresas não podem mais trabalhar sua estratégia se fixando em práticas e métodos existentes, nem em produtos e mercados, mas em competências. organizacionais que possibilitem explorar os mercados e desenvolver novos produtos e, quem sabe, novos mercados.

Ao longo das últimas décadas do século XX, apesar de uma quantidade enorme e tradicional de estudos sobre crescimento das organizações, o declínio e a morte de empresas tradicionais evidenciaram a resistência à mudança e à inovar seus modelos de negócio. Inovar no negócio significa focar em next practices e não em best practices como foi defendido por C. K. Prahalad. Por este motivo é que Vijay Govindarajan e Chris Trimble argumentam então que estratégia não tem a ver com a manutenção de um status quo, mas com a criação de um futuro e que, afinal, estratégia é inovação.

Mas como sobreviver e tornar-se uma empresa de sucesso? Porque empresas de sucesso estabelecidas não conseguiram desenvolver os modelos de negócio inovadores da atualidade? Porque a Microsoft não inventou o Google, porque o Google não inventou o Grupon e daí em diante?

• Quem não inova seu modelo de negócios morre.

O crescimento e a longevidade das organizações é o tema mais usualmente estudado por pesquisadores. É um tema atrativo por estar sempre ligados a empresas admiradas, assim como pelo desejo de executivos e empreendedores de criar negócios cada vez maiores e mais reconhecidos. O estudo do crescimento vem de muito tempo, mas o desafio de renovar-se e de sobreviver é mais que importante. Chester Barnard já em 1938, por exemplo, argumentou que a habilidade para sobreviver é a verdadeira medida do sucesso das empresas.

Embora a maior parte das pequenas empresas não sobrevivam, o problema é enfrentado também por empresas de grande porte. As grandes empresas americanas que fazem parte da Fortune 500 ou da lista da Standard & Poors também sofrem, conforme os dados do quadro ao lado. Algumas empresas declinam várias posições nos rankings de desempenho, outras ainda tentam se recuperar com diferentes graus de (in)sucesso, e muitas acabam mesmo por morrer. Segundo dados de pesquisa da EXAME MAIORES E MELHORES, a taxa de mortalidade das empresas que formavam o ranking das 500 maiores e melhores do Brasil era de 77% num período de 35 anos. Adicionalmente, a mesma pesquisa constatou que existem somente 2% de empresas centenárias entre as 500 maiores de 2007 no país, enquanto que nos EUA são cerca de 39%, no ranking da Fortune 500.

As grandes empresas brasileiras também estão perdendo competitividade e a um ritmo cada vez mais acelerado. A abertura da economia brasileira pode explicar parte deste efeito. Na verdade uma série de fatores externos tiveram impacto sobre as empresas. Mas serão os fatores externos que causam o declínio? Ou será a incapacidade das empresas em reconhecer a necessidade de mudança, de um novo modelo de negócio, enfim de inovar estrategicamente?

O grande desafio das empresas é inovar em seus modelos de negócio, afetando produtos e mercados, e assim conseguirem sobreviver por longos períodos. Sobreviver e inovar nos negócios é um problema que afeta empresas e grupos admirados. Por exemplo, a figura ao lado apresenta a primeira diretoria da FIESP, numa foto de 1928. Sentado na parte debaixo ao meio do grupo está Francesco Matarazzo. Empreendedor que comandava o maior grupo empresarial brasileiro, na época como dito por muitos o 3o maior PIB do Brasil e que hoje está extinto. Do grupo apresentado na figura somente três empresas sobreviveram: a de Horacio Lafer, embaixo à esquerda, o grupo Klabin; a de José Ermírio de Moraes, segundo acima da esquerda para a direita, do grupo Votorantim; e a de Alfred Weisflog, último de cima, da esquerda para direita, da Melhoramentos.

• O que você está esperando?

O desafio das empresas é cada vez maior. As empresas são sistemas complexos e os motivos para não renovarem estratégicamente são diversos. Mas com certeza, devidos à dificuldade em mudar, seja pela crença que o modelo do passado manterá o sucesso futuro, quer pela resistência a mudar, visto que a mudança é incômoda, pois mexe com pessoas e poder, ou mesmo, porque aquele que lidera o processo não é o mais adequado no momento.

Não adianta acreditar que os fatores externos é que são responsáveis pelos nossos problemas. Eles somente evidenciam nossas fraquezas e incapacidade de ver um novo futuro para o negócio. Por este motivo, as novas empresas, que não estão presas ao sucesso do passado é que têm trazido novos modelos de negócio que possibilitam a inovação.

Inovar passa por repensar o negócio. Pensar do futuro para o presente e trabalhar competencias organizacionais que viabilizem novos produtos e negócios, muito mais que a busca por um posicionamento.

Isto significa uma nova lógica, talvez contrária a cada vez maior busca pelo curto prazo. Requer pensar num equilíbrio entre a eficiência e eficácia necessária e fundamental para estar funcionando hoje, e a importância de abandonar antigas práticas e buscar desde hoje construir práticas que viabilizem o novo futuro.