Recentemente, na HSM Educação, fizemos uma pesquisa com CEOs para compreender os principais desafios organizacionais e os temas que poderiam ser importantes para preparação de executivos. Dentre os temas que se destacaram a Inovação da Estratégia e a Execução se destacaram.
Apesar da importância que os executivos dão para a inovação e renovação de sua estratégia e ao tema de execução, a minha obsrevação nas organizações é que existe uma intenção que é subjugada pelos interesses de curto-prazo, e pelos interesses e relações de poder. Assim, em posts sucessivos pretendo abordar o tópico de execução sob diversas lentes.
Começando pela relação da execução com a estratégia, um pressuposto é ter uma estratégia adequada. Uma estratégia adequada pressupõe coerência, clareza e uma relação equilibrada entre o presente e o futuro. Para isto a estratégia precisa ser comunicada e lembrada, de uma forma pelos funcionários e de outra pelos clientes e stakeholders. O valor único a ser proporcionado vai ser mais facilmente percebido.
Para ser percebido a estratégia precisa ser compreendida por todos, por cada um em função de sua relação com a organização. Para ser compreendida a estratégia deve ser simples. Vale lembrar que simples não quer dizer sem valor. Uma estratégia simples, que gera valor, deve também ser difícil ou até impossível de copiar e de ser reproduzida pelos competidores.
Uma estratégia complicada, somente técnica, sem a possibilidade de se disseminar e de ser compreendida pelos níveis mais baixos hierarquicamente, que são aqueles com contato direto com produtos e clientes, não vai ser executada. Jorge Paulo Lemann, nosso grande empresário do Banco Garaintia à ABInBev, diz que costumava ir a apresentações de estratégias e que elas eram complexas e com objetivos demais. Reforçava que objetivos demais não seriam executados.
A relação da estratégia com a execução passa por um ciclo de formulação, execução e adaptação. Se for complicada não vai acontecer. Por exemplo, meu amigo Derek Abell comenta sempre o caso de um presidente da Nestlé que ao tomar posse passou a receber relatórios de centenas de páginas que apresentavam a estratégia das diversas unidades de negócio da empresa. Relatórios elaborados por setores responsáveis especificamente para isto, que foram criticados por Mintzberg no seu Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico. Este executivo parou de receber este material e passou a fazer um alinhamento de posicionamento e clareza de objetivos pessoalmente com cada um de seus gestores, para então desdobrarem em suas estratégias de unidades de negócio. Os resultados obtidos passaram a ser muito melhores.
A estratégia está relacionada com a forma pela qual as empresas podem criar, capturar ou sustentar valor econômico. Este valor exonômico passa por, como disse Porter, aumentar a lacuna entre o que os cliente querem pagar e o custo para faze-lo. Assim, a estratégia tem que deixar claro o valor, os desafios e as ações que são prioritárias. As poucas ações que são prioritárias.
A estratégia precisa ajudar à execução, pois como Kaplan e Norton colocaram no passado, cerca de 3/4 das iniviativas estratégicas não são atingidas. Aliás, isto, de certa forma, justifica o sucesso de ferramentas como o BSc (Kaplan e Norton) e da Gestão de Projetos.
Na sequência deste post vamos debater quais são os elementos de uma estratégia para que possa ser clara e executável.
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