A importância das redes de relacionamento na sua vida: inspirado em Jefrey Pfeffer e Martha Gabriel.

Relacionamentos sempre foram importantes! Entretanto nunca foram tão enfatizados como hoje em dia.
Meus colegas de HSM Educação Martha Gabriel, autora de best seller sobre mídias sociais e coordenadora do MBA em Marketing da HSM Educação e, Jefrey Pfeffer, professor de Stanford, um grande acadêmico e autor de diversos best sellers, que apadrinha nosso EDP em Gestão de Pessoas, me inspiraram com nossas conversas, seus livros e suas postagens para este post.
Quero ressaltar a importância das redes de relacionamento, mas alertar para o perigo de pessoalmente e presencialmente nos relacionarmos somente por redes sociais virtuais.
O que são redes de relacionamento? Wolff e Moser (2009) as definem como "Comportamentos que são desejados na construção, manutenção e uso de relações informais que possuem o benefício de facilitar as atividades de trabalho dos individuos por ganharem acesso voluntário a recursos e maximizarem ... vantagens."
Sem dúvida este também é o seu objetivo, ou poderia ser, quando usa as redes para relacionamento de carreira. De certa forma, também o é quando usa para relacionamento pessoal.
Acho que dois aspectos são importantes sobre redes de relacionamento sociais. Um é que, apesar das pessoas possuirem diferentes níveis de sociabilidade, de como usar seu tempo e de também uso das mídias sociais, tudo isto pode ser aprendido. Pfeffer comenta isto em seu livro e a Martha está sempre ensinando pelo Brasil e, agora sempre na HSM Educação. Dando uma evidência do livro Power de Pfeffer, o professor Ronald Burt da Univesidade de Chicago verificou que alunos que participaram de um curso de como usar redes de relacionamento passaram a ter notas 35% maiores que os do grupo de controle que não participaram do curso.
A primeira lição, então, é que se pode aprender a usar as diferentes formas de trabalhar redes de relacionamento. E que, para funcionar, basta reflexão e planejamento. Vale o comentário: mesmo os que procuram construir redes de relacionamento, não refletem o suficiente ou planejam minimamente.
O segundo aspecto importante, é que laços frágeis são mais valiosos que os fortes (se quiser saber mais, veja o trabalho de Granovetter, 1973). Laços fortes, aqueles da família e amigos próximos são menos efetivos para efeitos de carreira (e muitos outros), que os laços fracos, das diversas redes de relacionamento de trabalho, clubes, associações e nas novas mídias sociais.
A segunda lição é que vale a pena ter twitter, facebook e linkedin.
Mas vai aqui a crítica. Muitas vezes me pego fazendo o mesmo que vou descrever. Estar presente com pessoas em relacionamentos sociais e estar enviando mensagens e postando. Este comportamento além de nos isolar, mesmo estando em relacionamentos, pode inibir todo o valor que uma boa estratégia de redes de relacionamento pode trazer. Seja para um novo emprego, contato profissional ou pessoal.
Terceira lição: use as redes, mas não perca a oportunidade de consolidar os relacionamentos e oportunidades que contrói pelos relacionamentos ao vivo e pessoais.

Referências para quem quiser:
GABRIEL, M. Marketing na era digital. São Paulo: Editora Novatek, 2010.
GRANOVETTER, M. The strenght of weak ties. American Journal of Sociology, n. 78, p. 1360-1380, 1973.
PFEFFER, J. Power: why some people have it - and others don't. New York: Harper-Collins, 2010.
WOLFF, H-G; MOSER, K. Effects of networking on career success: a longitudinal study. Journal of Applied Psychology, n. 94, p. 196-197, 2009,

Conversando com Derek Abell sobre Declínio das Organizações

Podemos aprender algo com a medicina. Analisando a prática da medicina, o que entendemos nos últimos 50 anos, é que se você analisar o quadro do paciente, fazendo com que o paciente entre no consultório, o médico olhe para ele, faça os teste de pressão, pulso, e até faça com que realize testes em aparelhos. Mesmo assim ele não entenderá o quadro clinico. Você entenderá o paciente tentando entender o histórico de desenvolvimento, o ambiente, o contexto.

E algumas dessas medições, você pode analisá-las, como você pode analisar as de uma empresa, olhando a renda da empresa, a folha de balanço e não ver que a companhia está desesperadamente doente. Parece que seu desempenho está bom, mas tem um câncer por dentro.

Esse é um dos nossos problemas e então, quando você fala sobre declínio e sobre a necessidade de rever o passado e analisar o desenvolvimento, é como uma tentativa de entender esse câncer antes do seu começo. Então eu penso que quando o declínio começar a aparecer na renda da empresa, já estaremos atrasados demais.

É como uma medição de câncer de próstata, supondo que o meu PSA esteja em 10, é melhor eu fazer alguma coisa. Na verdade, era melhor você ter feito alguma coisa quando ele já estivesse no 4, ou menos saber disso.

E estamos fazendo nas companhias o que é feito na medicina. Estamos tentando entender o desenvolvimento das empresas, que nos dirá, muito antes que aconteça. Onde estavam os sinais de perigo. Isso significa que não podemos analisar só o fim da linha, temos que olhar o que veio antes. Entender quando uma companhia não tem inovação, entender quando a companhia não tem politicas de recursos humanos adequadas, que deveria ter desenvolvido a próxima geração de lideres, e assim em diante.

O declínio não acontece da noite para o dia, o declínio é um longo processo cancerígeno em que existem alguns indicativos . A ideia de entender esses sinais precocemente e analisá-los como uma espécie de ciclo é muito importante.

Nada pode ser previsto sem que se volte no tempo e destaque o fato. Os executivos inteligentes sempre tem um senso de história para entender o futuro, e sempre estão olhando o desenvolvimento das pessoas ao longo do tempo, o desenvolvimento de sua organização ao longo do tempo, o desenvolvimento do mercado ao longo do tempo.

Do contrario nunca poderíamos prever nada, não podemos só sentar e especular sobre o futuro, só podemos entendê-lo como um processo.

O declínio é muito pernicioso, mas ele começa em algum lugar, muitas vezes antes que possamos enxergá-lo, por isso temos que descobri-lo.

Sobre Derek Abell:

International Dean da HSM Educação. Professor e Associate Dean de Harvard Business School entre 1969 e 1981. Dean do IMEDE por 8 anos, instituição predecessora do IMD (Lausanne). Presidente-fundador do ESMT - European School of Management (Berlin). Doutor honorário pela State University of Management de Moscow pelo seu comprometimento em estabelecer e desenvolver escolas de negócios no Leste Europeu. Consultor da ONU, países da Europa e de empresas globais. Conselheiro do Central and East European Management Development Association (CEEMAN) e do European Foundation for Management Development (EFMD). Um dos precursores da "Estratégia Corporativa" e autor de algumas das principais obras no gênero como Defining the Business: The Starting Point Of Strategic Planning. Mestre pelo MIT e Doutor pela Harvard Business School.

Conversando com Derek Abel sobre Aprendizado

O que é aprendizado?

O que queremos dizer com aprendizado? Percebi então que diferentes tarefas exigem diferentes tipos de aprendizado, diferentes habilidades e diferentes mecanismos de aprendizagem.

Hoje de manhã tivemos uma conversa de professores e eu disse: sabe, se você quiser ensinar pessoas a andarem de bicicleta, que é uma atividade repetitiva, eu poderia lhe dar 5000 livros sobre isso e você ainda não conseguiria andar de bicicleta.

Então, infelizmente, ou felizmente, existem partes de liderança e de gerenciamento que, similares a andar de bicicleta, exigem muita ação. E se você pensar que pode ensinar isso só distribuindo pedaços de papel, pedindo para que as pessoas leiam, você está cometendo um grande erro. Eles nunca aprenderão, pois precisam aprender de uma maneira diferente. Precisam ver como as pessoas fazem isso, e talvez aprender. Eles precisam tentar isso, treinar, com alguma esperança, sem consequências desastrosas.

Como na criação de crianças, é necessário que os deixemos fazer algumas coisas. Eles caem, eles ralam seus joelhos, eles quebram as pernas. Mas temos que fazer isso pela natureza desse novo movimento, era o que estávamos falando. Não se trata só de aprendizado teórico. Talvez você possa aprender biblioteconomia lendo livros sobre o assunto, mas algumas coisas das quais temos debatido, não podem ser assimiladas somente através de livros. E ainda estamos no negócio de leitura de livros, em muitas escolas de administração.

Acho que os mais espertos praticam muito mais. Não é o suficiente ler dezenas de publicações científicas e achar que sabe sobre liderança ou administração.  Penso que é necessário sair e praticar. Trazer a prática para a sala de aula, projetos para a sala de aula. Enviar professores para ver as práticas administrativas. Como é possível ser um professor de administração sem nunca ter tido uma experiência prática em algum negócio? É uma tarefa sem esperança.

Então, isso está mudando muito a educação executiva nas escolas. Algumas pessoas estão assustadas com isso e preferem retroceder. É como um tigre que as ameaça, e por isso se sentem mais seguras trancadas em seus escritórios. E outros, um grupo que está tão confortável com o presidente de uma empresa, quanto no ambiente acadêmico, eles ficam felizes com essa ideia. Eles ficam felizes se movimentando com as companhias, apurando e às vezes até se juntando às instituições. Por vezes descobrimos que professores e gerentes formam um ótimo time.

Sobre Derek Abell:

International Dean da HSM Educação. Professor e Associate Dean de Harvard Business School entre 1969 e 1981. Dean do IMEDE por 8 anos, instituição predecessora do IMD (Lausanne). Presidente-fundador do ESMT - European School of Management (Berlin). Doutor honorário pela State University of Management de Moscow pelo seu comprometimento em estabelecer e desenvolver escolas de negócios no Leste Europeu. Consultor da ONU, países da Europa e de empresas globais. Conselheiro do Central and East European Management Development Association (CEEMAN) e do European Foundation for Management Development (EFMD). Um dos precursores da "Estratégia Corporativa" e autor de algumas das principais obras no gênero como Defining the Business: The Starting Point Of Strategic Planning. Mestre pelo MIT e Doutor pela Harvard Business School.