ENTREVISTA COM DEREK ABEL SOBRE ESTRATÉGIA - PARTE 2

SOBRE O PAPEL DOS EXECUTIVOS

Executivos agressivos sabem, intuitivamente, que seu papel é extremamente importante, e que potencialmente podem fazer uma empresa ganhar ou perder. A maneira como seu papel é desempenhado está mudando devido a descentralização de liderança.  Nas companhias antigas, que eram mais monolíticas e mais verticais, menos segmentadas, o CEO podia exercer seus valores, visão e senso de propósito, muito mais diretamente.  E as pessoas tinham consciência disso, de que aquele era "o chefe".

Hoje em dia, algumas pessoas comandam os negócios separadamente dos CEOs por três ou quatro níveis de gerentes intermediários. E o CEO tem que exercer sua influencia de maneira mais indireta. Um dos maiores erros que cometem é imaginar que tudo vai acontecer com e-mails e aparelhagens eletrônicas. Assim alguns CEOs estão se isolando, pensando que o negócio está em boas mãos alheias. Isto pode ser verdade, mas com isso eles não deixam seus posicionamentos sobre os sistemas de valor claros o suficiente para as pessoas.

Por isso, penso que os bons CEOs, mesmo não executando tudo, estão envolvidos com as pessoas. Passam bastante tempo olhando as pessoas nos olhos, cumprimentando e explicando no que acreditam.  E dessa maneira, eles ainda exercem influencias naqueles que realmente gerenciam tudo, pessoalmente. Isso não pode ser feito através de aparelhagens. É uma história pessoal.  E se eu me sentasse com você, lhe olhasse nos olhos e te dissesse em que eu acredito e o que já fiz. O perigo é que estamos em um mundo descentralizado, em que nos acostumamos a usar meios de comunicação eletrônicos. E por isso alguns CEOs acham que não é necessário ir e falar com as pessoas. Os bons estão falando.

Eu me lembrei, outro dia, quando estávamos juntos na sala de aula. Sobre o que Hewlett  & Packard diziam sobre isso. Eles tinham um lema em que Hewlett  & Packard acreditavam. O trabalho dos dirigentes é definir um objetivo, sair da frente e deixar as pessoas fazerem as coisas. E, aliás, ninguém era mais ativo, passeava mais pela empresa e estava mais com seu pessoal, do que Bill Hewlett e Dave Packard.  Isso era maravilhoso, eles gerenciavam enquanto passeavam pela empresa.  

Sair do caminho e deixar as pessoas fazerem as coisas não significava que eles se trancavam em seus escritórios e depois perguntavam aos funcionários como estavam as coisas. Eles eram muito presentes, mas deixavam claro que não gerenciavam essas pequenas coisas na Hewlett & Packard. As pessoas que eles designavam eram autorizadas para agir. Poderiam até cometer erros, mas eles saiam do caminho e procuravam encorajar, através de contato pessoal e ajuda. 

E eu acho que esse é o modo com que o CEO pode agir hoje. Não através de ordens. Não sendo um general, que grita: Avance! Volte! Essa não é a maneira.  Seria como se outra pessoa desse as ordens de avançar e retroceder, e o CEO aplaudisse. Por estar perto o suficiente, e diria: isso foi ótimo, o que você fez. Essa é a nova maneira.

Muitos executivos têm problemas com isso. Isso mudou. De: eu sou o chefe, eu sou o general, eu digo a todos o que fazer. Para: você me diga o que fazer, e eu tentarei ajudá-lo a fazê-lo. Esses são ótimos CEOs. Essa é uma maneira diferente de pensar.

SOBRE AGREGAR VALOR AO CONSUMIDOR

Eu acho que temos que pensar no comportamento do consumidor para entender essa declaração. Você não tem que gastar mais para prover mais. Então, se o seu pensamento é que o consumidor está satisfeito com mais e mais pense que, muitas vezes, produtos de qualidade se tornam produtos exageradamente desenvolvidos. O consumidor quer uma solução que funcione, para ele ou ela, e o que pode ser de mais valor para o cliente, pode custar menos para a empresa.

Direi-lhes um exemplo. Eu me lembro de que em equipamentos para mover solo, como os da Caterpillar, empresa que fazia grandes máquinas amarelas.  Eles tinham produtos muito bem desenvolvidos. Produtos maciços, em que a maioria era desenvolvido em Peoria (Ilinois), nos Estados Unidos. Mas em alguns dos mercados em que operavam, este maquinário pesado não era mais necessário. O sistema rodoviário já havia sido construído, pontes construídas, minas cavadas. E cada vez mais esses equipamentos estavam sendo utilizados em projetos pequenos, projetos municipais, contratos pequenos. E esses produtos da Caterpillar, que eram muito mais caros, não eram o que realmente se precisava. O que era realmente necessário era muito mais reduzido, simples, mais barato, mais tecnológico. Confiável, mas na verdade era mais barato.

O que era de mais valor para o cliente?  Um produto caro, mas que não traduzia suas necessidades. E esse é um exemplo dramático. A real prioridade do cliente é se ele tem a solução adequada para a sua problemática particular. E, as vezes os consumidores querem soluções mais simples para as coisas, não complexas.

Sabe, muitas empresas alemãs agora, claro que campeãs absolutas em tecnologia, estão tendo dificuldades em competir com a China. As alternativas chinesas têm preços muito mais baixos e menos tecnológicos.

E o que devemos fazer com isso? E os alemães, como pessoas inteligentes, começaram a oferecer, não produtos antigos, que tinham menos tecnologia, mas novos produtos, baseados em novas tecnologias, que oferecem soluções mais simples, de maneira mais barata. Essa foi uma maneira.

A outra foi que eles começaram a ver que a tecnologia não é o único aspecto, eles têm que oferecer serviços mais complexos com esses produtos, que realmente satisfaçam as necessidades dos consumidores.

Se você pode não oferecer serviços, e muitas vezes os chineses oferecem soluções com menores preços e menos tecnologia, os alemães nunca seriam capazes de competir, mesmo que simplificassem essas tecnologias. A maneira com que podem competir é oferecendo serviços, serviços de consultoria, que são mais difíceis para os competidores asiáticos.

Então, se trata de achar a solução adequada, não necessariamente a solução mais cara. Isso foi o que eu realmente quis dizer. Eu uso um exemplo arquitetônico. Alguns dos melhores designs não são mais caros do que alguns dos piores designs, mas são mais certos, mais simples, e traduzem o essencial.

Muitas vezes temos excesso de complicação e elaboração, muita ênfase no produto e pouca ênfase no serviço, em varias indústrias. Isso pode retirar custos do negocio, não colocando custos no negócio.

SOBRE O AUMENTO DA COMPETIÇÃO E A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS

Eu acho que o fracasso aumentará, mas não é o fracasso em um sentido definitivo. Pois o maior fracasso é permanecer imóvel enquanto o mundo está se movendo. Então, parece mais seguro não arriscar as coisas, mas na verdade, é mais arriscado. Então, se você ficar parado, enquanto o mundo avança, você está indo ao contrário.

E muitas companhias estão pensando: bem, você sabe, precisamos ser cuidadosos com as coisas, só investiremos parcialmente nisso.

E as companhias que s vezes assumem mais riscos, mas se movem, se dão melhor do que aquelas que ficam estagnadas. E que na verdade, estão sofrendo mais riscos do que imaginam, já que a imobilidade pode ser mortal.

Eu penso que se você se move para frente o tempo inteiro, inevitavelmente, você perde algumas vezes, mas isso é melhor do que não se mover.

Parte do nosso mundo de mudanças rápidas é como a canoagem, se você estiver em águas agitadas o tempo inteiro você provavelmente virará a canoa algumas vezes, mas se você não for a águas agitadas, você estará só sentado.

SOBRE COMPATIBILIZAR O DESEMPENHO ATUAL E O DESENVOLVIMENTO FUTURO

O conceito Dual Strategy, quando escrevi esse livro, o que foi a muito tempo atrás, eu não o entendia completamente, sinceramente. Eu aprendi muito desde então. Eu entendia essa necessidade de dualidade, de mudança e, ao mesmo tempo, operacionalidade. Eu escrevia sobre dirigir um negócio e inová-lo, ao mesmo tempo. Eu não havia entendido, de maneira clara o suficiente, o que você tem que fazer para modificá-lo.

E se você me perguntar hoje o que é necessário para que isso aconteça, eu lhe direi que isso exige muitas coisas. Exige três iniciativas. Isso significa que a companhia deve se reciclar enquanto constrói uma nova plataforma para o futuro, e não confiar só que tem hoje.

Eles terão que construir uma extensão dessa plataforma. Uma fundação para o futuro em tecnologia, pessoal, relacionamentos, marca, reputação, liderança

Algumas companhias falam sobre o futuro, mas na realidade estão espremendo tanto as coisas que não terão um futuro, pois sua plataforma está sendo diminuída nessa tentativa de espremer tudo, reduzindo o pessoal, reduzindo verbas, reduzindo cá e lá.

E é por isso que eu penso que as boas companhias que estão mudando para o futuro estão sempre construindo, construir é a sua ideia base.

EXEMPLOS DE EMPRESAS

Eu tenho. Eu penso que a IBM é uma companhia que constrói. A Nestlé é uma companhia que constrói. A Hewlett & Packard há 50 anos era uma companhia brilhante em construir. Muitas empresas familiares constroem. Muitas empresas empreendedoras, que no começo acumulam recursos para a sua estreia e crescimento, e que entendem muito claramente que se desejam crescer, e tornar uma companhia com 50 pessoas, em uma companhia com 5000 pessoas, eles terão que construir muito. E essa ideia de construção é um dos pontos chave.

O segundo ponto chave é a inovação. Acho que as companhias que se deslocam para o futuro, põem muito mais ênfase na inovação. A inovação é o motor que conduz ao futuro. A inovação é como um motor a jato. Se você não liga o motor você nunca sairá do lugar. Novamente, muitas companhias falam sobre o futuro e acham que devem se mover, mas não inovam o suficiente. Esse é o segundo ponto.

O terceiro ponto é a transformação continua. Já que você tem duas partes, você tem que continuar modificando a estratégia. O mundo muda, e por isso você nunca pode ficar satisfeito com a estratégia que você tem, já que ela sempre estará um pouco desatualizada.

Você sempre tem que estar à frente da competição e estudar o mercado e estudar o rumo adequado a tomar e ai você se direciona. Mas isso não significa que você mudou tudo para o seu pessoal. Você precisa continuar pensando. Você só anuncia algumas coisas, já que as pessoas não conseguem processar uma nova estratégia todo dia. Mas você precisa repensar o seu direcionamento toda a hora, já que o mundo se movimenta de tal forma e você precisa acompanhá-lo. São como ondas no oceano, você não pode deixar as ondas te afogarem, você precisa entrar nas ondas e até criar as ondas.

E a outra parte da transformação é criar a organização enquanto você segue o seu caminho. Você não tem só uma estratégia, você tem uma organização que precisa se adaptar a ela. Isso quer dizer pessoas, cultura e estrutura.

 E essas pessoas que são muito boas em moverem as empresas para o futuro estão constantemente fazendo essas três coisas. Construindo uma plataforma, inovando sua maneira de gerar poder para avançar e transformando suas organizações para que possam chegar lá. E isso é uma coisa nova para algumas pessoas, e alias não esta na mentalidade na mente dos “burocratas” do mundo. Eles gostariam de se agarrar ao que têm agora, eles estão tentado se agarrar ao que pensam ser um bote salva vidas.

Um colega meu em Harvard, anos atrás, John Kotter, um sujeito muito inteligente, disse que muitas companhias são super-gerenciadas e sub conduzidas. Com isso, ele quis dizer que temos muitos burocratas segurados em seus botes salva vidas e eles não conseguem se mover.

É ótimo ter orçamentos e planos, mas também é muito limitador. Você precisa continuar movendo as coisas para o futuro. E eu penso que isso é necessário para implementar novas estratégias.

O NOVO PAPEL DO CEO

Nós precisamos preparar as pessoas para que gerenciem as empresas adequadamente, mas isso é algo que sempre fizemos. Elas devem saber o que é desempenho. Devem ser bons gerentes. Devem entender de finanças, marketing e outros. Devem ser bons implementadores e bons gestores.

Mas também devemos preparar as pessoas para mudanças maciças. E isso é o que temos feito pouco, honestamente nas escolas de negócios.  Agora algumas escolas de negócios estão despertando para o fato.

E isso é menos sobre análise, conhecimento e afins, é mais sobre execução. Se trata de gestores que possam mover outras pessoas para que hajam, que inspirem as pessoas. Você não pode só ter uma estratégia ótima para o futuro. Se todos dormem enquanto você fala sobre isso, você não conseguirá chegar lá muito rápido.

Nós precisamos ajudar as pessoas nas escolas de negócios não apenas em planejamento analítico, mas ajudá-las, a saber, como mobilizar as pessoas para que façam alguma coisa. Pois sozinho você não pode fazer muito no fim das contas. Não se você for o CEO de uma grande empresa. De alguma forma, você precisa inspirar as pessoas. E as visões inspiradoras têm a ver com a criação de tensões. As pessoas percebem que existem coisas que elas gostariam de ter, mas não tem.

Um ponto fundamental nisso tudo é a comunicação. Eu penso que não fazemos o suficiente para ajudar as pessoas no desenvolvimento de suas habilidades de comunicação, de persuasão. E isso não vem por que uma pessoa é manipuladora. Isso vem de uma mente limpa, já que você ponderou as coisas e com isso pode convencer as pessoas, com a simplicidade do que está tentando fazer. E se você tem paixão por isso, se você tiver paixão, já é meio caminho andado para convencer outra pessoa de que essa é uma coisa boa. Mesmo que seja uma coisa ruim. Então, algumas pessoas com paixão podem nos desviar do caminho certo. Mas se você tiver pessoas com paixão e ótimas ideias, isso será ótimo.  Se você tiver uma boa ideia e não tiver paixão, esse projeto provavelmente ficara adormecido.

Entrevistadores:

Fernando Serra (Diretor Acadêmico HSM Educação) e Jorge Carvalho (Gerente de Conteúdo da HSM)

Sobre Derek Abell:

International Dean da HSM Educação. Professor e Associate Dean de Harvard Business School entre 1969 e 1981. Dean do IMEDE por 8 anos, instituição predecessora do IMD (Lausanne). Presidente-fundador do ESMT - European School of Management (Berlin). Doutor honorário pela State University of Management de Moscow pelo seu comprometimento em estabelecer e desenvolver escolas de negócios no Leste Europeu. Consultor da ONU, países da Europa e de empresas globais. Conselheiro do Central and East European Management Development Association (CEEMAN) e do European Foundation for Management Development (EFMD). Um dos precursores da "Estratégia Corporativa" e autor de algumas das principais obras no gênero como Defining the Business: The Starting Point Of Strategic Planning. Mestre pelo MIT e Doutor pela Harvard Business School.