Este post foi baseado na necessidade de responder a uma entrevista. Na conversa com o jornalista, senti muita dificuldade em mostrar que o declínio acontece muitos anos antes a partir de decisões que poderiam parecer óbvias, mas que não são tomadas devido aos compromissos de curto prazo e outros impeditivos. Assim, resolvi escrever um material para passar e que incorpora dados novos e alguns posts anteriores.
· Qual o principal erro da empresa?
Não é um erro da Kodak especificamente, mas das empresas em geral. A Kodak e a dualidade entre o curto prazo e inovar para perenizar no longo prazo, é um problema usual pelo qual as empresas passam. A Kodak nunca deixou de inventar, mas por decisões de manter market-share e faturamento, não inovou – não colocou a invenção no mercado e fez dela um negócio. A empresa inventou a máquina digital antes de se tornar um negócio. O fez em 1975. Se for à Disney, vai ver que experiência de imagem e 3D vem da Kodak. Quem ganha com 3D é a Sony, LG e outras. Não seguiu em frente porque canibalizaria seu grande mercado de películas, materiais químicos para películas e papéis para revelação e impressão. Rigidez de decisão de gestores em manter o status-quo é sempre um motivo. Outro motivo é lembrar que para que a empresa de resultado ela se estrutura, investe, forma pessoas e, naturalmente existe uma resistência a mudança. Também, os decisores tendem a justificar e manter suas decisões para se protegerem e protegerem resultados e bônus de curto prazo. Isto aconteceu na Kodak e em praticamente todas.
Existe uma área de estudo, muito calcada na sociologia das organizações, chamada em Ecologia das Organizações. Estes estudos avaliam populações de empresas e estão relacionados com o envelhecimento e com a mortalidade. De forma geral as empresas variam de tamanho e de maturidade ao longo da sua vida e por isto deve se separar as pequenas das grandes, as jovens das velhas, as especialistas das generalistas. Empresas maiores falham mais que as menores, as mais velhas tendem a falhar menos que a mais jovens e as especialistas, como a Kodak, vêm a falhar quando deixam lacunas de inovações no mercado, como aconteceu no mercado digital.
Ela não deixou de inventar, de registrar patentes, mas não colocou estes inventos no mercado. Diversificou para produtos que eram ligados a processos químicos, mas em mercados distintos como limpeza. Outra diversificação foi para RX para dentistas, que neste caso parece ser interessante. Entretanto, não investiu em nenhuma invenção que pudesse canibalizar seu cash-cow e nem fez alianças ou fusões para complementar com uma boa ou excelente qualidade de máquina fotográfica, tampouco se protegeu para que sua patente estivesse sendo paga pelas empresas de celular (até tenta processá-las). Aliás, em seu processo de recuperação valorizam suas patentes em US$ 3 bi.
No Brasil não é diferente, se examinamos os rankings das maiores empresas, cerca de 80% perderam competitividade e ou sumiram. Não são poucas e eram admiráveis, como Mesbla, Sapasso, diversas de auto-peças, diversas têxteis. Algumas mudaram e recuperaram como foi o turnaround da Bunge a partir do Brasil e depois deixando o Brasil para se tornar uma empresa mundial.
Os problemas são parecidos, acrescentando problemas de sucessão e poder.
· Qual o erro ou processo que culminou no pedido de concordata?
O declínio organizacional acontece por decisões muito anteriores e muitos anos antes. Vale lembrar, que em 2001 quando a Gol entrou no mercado de aviação, a Varig era líder, mas com problemas de gestão e governança que duravam anos, mais de uma dezena. Em cinco anos a Varig caiu de cerca de 40% de market-share para 5% de market-share.
O problema das empresas se adaptarem em velocidade suficiente para acompanhar ou se anteciparem às necessidades do mercado, quando existem estruturas e processos que são importantes para eficiência e gerar receita e lucro. Isto aconteceu com a Nova Lilly no Brasil que há alguns anos fez uma grande reestruturação para trazer produtos inovadores de fora. O problema é que ainda é difícil para todas as empresas equilibrar o curto prazo com um longo prazo que não vem da extrapolação deste futuro. Isto vai acontecer com a Apple, e outras inovadoras.
A decisão de não investir no mercado digital e em não mudar a relação com os fabricantes concorrentes de equipamentos de imagem – sejam câmeras ou celulares, aconteceu inicialmente a 25 anos atrás. Mais exatamente me 1975, quando inventaram a câmera digital e não a colocaram no mercado para não prejudicar sua estratégia de suplementos - materiais fotográficos, como filmes, produtos químicos de revelação e papéis para revelação. Todo o seu negócio sumiu, pois ao não se tornarem o player fundamental, por exemplo licenciando a tecnologia, deixou espaço para outros a partir do lançamento da câmera digital da Sony em 1991.
O declínio de uma empresa hoje começou há muitos anos, o declínio da Varig começa muitos anos antes.
Reconhecer o declínio, reconhecer o que está acontecendo, conhecer o contexto de competição, conhecer a própria empresa e conhecer como inovar, como competir no seu ambiente, isso é fundamental para não declinar.
· Até que ponto isto é comum na micro e pequena empresa?
Nas empresas novas e/ou pequenas nos temos um problema que é tratado pela teoria como laibility of newness ou liablitity of smalness repectivamente. Em ambos os casos, numa empresa nova ou pequena, tem o problema de não ter acesso e reserva de recursos organizacionais – pessoas, caixa etc, não possuem processos organizacionais estruturados, não são reconhecidos pelo mercado , concorrem, em geral, como empresas estabelecidas e maiores, não tem poder de barganha com fornecedores e assim, tendem a sucumbir. Cada momento do ciclo de vida em relação ao contexto da empresa e do mercado leva a um desafio especifico.
· Relacione dez dicas:
| | Grande Empresa | Pequena Empresa |
| 1 | O sucesso não é para sempre. Como coloca Jim Collins, pode ser detectado? | Crescer e ter sucesso não é garantido? É preciso dar passos rápidos mas consistentes. |
| 2 | Evitar o orgulho de ser grande e melhor, e estar certo que o fator de ter chegado lá coloca em perigo de ser surpreendido. Pense em se o estágio atual e o crescimento estão adequados aos valores da empresa? A empresa está segura de sua posição em relação ‘as tendências e ao futuro? | Durante o crescimento considerar o estágio do ciclo de vida, o contexto competitivo e a existência de lacunas (nichos) inexplorados pela grande empresa. |
| 3 | Dar o valor devido ao curto prazo, mas investir desde o presente no longo prazo e, no abandono gradativo de práticas que podem estar desatualizadas. O que a empresa faz hoje garante o amanhã? | Ao crescer buscar resolver seus pontos fracos (de recursos de caixa, processos e pessoas), mas manter-se flexível em relação às mudanças; |
| 3 | Ter atenção ao problema de sucessão dentro da organização, não só e, sobretudo nas empresas familiares, mas na sucessão da gestão de topo em relação ao desafio com o perfil necessário. | No crescimento a empresa tende a absorver família e amigos. Cuidado para pensar o crescimento de forma profissional e por competências. |
| 4 | Fique atento, pois renovar e inovar é traumático. Significa mexer em estrutura, mudar e treinar pessoas e novos processos. Encare como uma necessidade e não como um custo ou dor de cabeça. | Não inche a empresa no crescimento. A tendência é sempre resolver estes problemas com mais recursos. Busque as pessoas certas para os lugares certos. |
| 5 | Fique atento às tendências de mudança tecnológicas e de comunicação. | Idem. |
| 6 | De tempos em tempo reveja as operações, mercados e estrutura. | Idem |
| 7 | Crie células de inovação e experimente sua implementação. Isto cria gradativamente uma cultura para mudança e para a renovação. | Mantenha o espírito de mudança e a discussão sobre os desafios. |
| 8 | Elabore indicadores de desempenho que possibilitem verificar o andamento da empresa em relação ao desempenho organizacional. | Idem |
| 9 | Avalie seus produtos e mercados, assim como seus novos mercados. | Avalie como se posicionar nos produtos e mercados em que se dedica. |
| 10 | Mantenha o sentido de urgência. | Não confunda urgência com correria. |
· É possível levantar o negócio?
Agora declinei! O que eu faço?
Umas das primeiras decisões a tomar quando em declínio é a troca de quem comanda. A segunda é aumentar o seu mercado (mudança estratégica) ou reduzir o seu custo (retrenchment - normalmente esta última sempre acontece). Então as ações iniciais são sempre muito parecidas e normalmente a primeira ação é uma ação de reentrenchment, são ações de corte redução de pessoal, redução de custos é a primeira ação de você enxugar para depois potencializar.
Um fator importante que se observa, e que potencializa o declínio é a reação tardia, a inércia na reação da empresa e do gestor. Ele é inerte para perceber o declínio e tem inércia também para reagir.
O problema das causas do declínio são, por exemplo, a inaptidão do líder em identificar o declínio, mas isso vem de muitos outros fatores: falta de capacidade de inovação, falta de capacidade de reconhecer uma mudança de mercado, a sua incapacidade de se adaptar a uma mudança de contexto e de enfrentar uma competição global, por falta de recursos internos por falta de capacitação interna.
Até 84, as empresas tinham uma taxa de declínio menor do que as taxas que dos anos a seguir. O que precisa entender é que a taxa de declínio foi ficando mais aguda. O período de 89 a 92 foi crítico. As empresa declinam quando existe um aumento de competição no contexto nacional pela abertura de mercado. Então os fatores externos influenciam também.
Mais do que porque razão do declínio é importante entender que é uma verdade inexorável da vida. A ideia de declínio de empresas, ciclo de vidas de empresas é uma ideia biológica ela começou assim mesmo. A verdade inexorável que as empresas como as pessoas nascem e irão morrer.
O que a gente tenta ao longo da vida e as empresas também é melhorar ao longo da vida para que essa vida se prolongue. Então o declínio é uma coisa inerente de qualquer organização, todas as organizações começam, crescem e morrem. E algumas nem chegam a crescer. E a gente tem outros estudos que mostram algumas coisas que também são significativas em relação às empresas brasileiras.
Por exemplo: considerando a empresa familiar que é uma característica do Brasil, a maior parte dessas empresas morre durante o processo sucessório.
A Europa está em crise e os EUA podem entrar. O Brasil, até o momento, está numa situação favorável. Sem dúvida a crise é um momento complicado, pois modifica aumenta a possibilidade de empresas entrarem em declínio. Mas é para dentro da empresa que devemos olhar. Por quê? Porque o gestor é que comanda comanda a organização. Se está entrando num ambiente turbulento, é preciso ter no mínimo consciência deste fato.
O fator mais frequente na derrocada de uma empresa é o fator mais difícil de resolver, que é o problema da liderança, do CEO, do empreendedor ou como quisermos chamar. Que é aquele que dita o rumo que diz pra onde vai. Então ele é sempre o responsável maior, ou por ter uma visão miope. Em time que se ganha não se mexe. Com o mercado mudando, a tecnologia está mudando e ele está tentando segurar a empresa dele do jeito que está acostumado. Aconteceu isso com a Ford no início da vida dela todo carro tinha que ser preto enquanto a GM descobriu que as pessoas gostariam de carros de outras cores de outros tamanhos.
