Tendências do Ensino Superior apresentadas no Horizon Report 2014

O ensino superior, no mundo, mas também no Brasil, faz já algum tempo, espera um impacto significativo das novas tecnologias sobre a aprendizagem, operação e sobre os modelos de negócio. As ferramentas estão aí, mas os processos de ligação das ferramentas às necessidades e anseios dos alunos ainda engatinham. O Prof. Manuel Portugal Ferreira fez um resumo das novas tendências para o ensino superior a partir do Horizon Report.

Horizon Report: 2014 Higher Education Edition

Johnson, L., Adams Becker, S., Estrada, V., Freeman, A. (2014). NMC Horizon Report: 2014 Higher Education Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium.

Assunto: Este relatório identifica e descreve tecnologias emergentes que poderão ter grande impacto na educação – ensino, aprendizagem e criatividade - nos próximos 5 anos.

Resultados: O relatório identifica 18 tópicos que impactarão o planejamento de tecnologia, 6 grandes tendências, 6 desafios e 6 desenvolvimentos importantes nas tecnologias de educação.

(os dados em que se baseiam podem ser baixados em: go.nmc.org/itunes-u, usando o i-tunes)

Os resultados são apresentados em três categorias para as instituições de ensino: políticas (ou ações), liderança e prática. No essencial estes resultados envolvem alguns aspectos interessantes:

·       Data-driven learning and assessment – o que significa compilar dados e fazer análises estatisticas para ver o que se pode melhorar, inclusive para melhorar avaliações dos alunos, lacunas nas infraestruturas, etc,

·       Usar as media sociais para conseguir maior envolvimento e participação dos diversos stakeholders,

·       Estudantes como criadores e não apenas como consumidores,

·       Utilização de tecnologias de comunicação (e-learning como complementar às aulas, com comunicação síncrona ou assíncrona) mas atendendo ao design instrucional para conseguir o mesmo tipo de interação que em aulas convencionais. Interessante aqui é a referência ao que designam por adaptive learning e personalized tutoring services– em que o material se adapta às respostas dos alunos, mostrando soluções, repetindo exercícios idênticos, etc., que conseguem identificar áreas em que cada aluno tem mais dificuldade e trabalhar com o aluno nesses tópicos.

Para uma outra perspectiva sobre este estudo, vale ver aqui: http://horizon.wiki.nmc.org/

Metodologia: Em essência, este relatório mostra o processo e os resultados de um estudo Delphi conduzido junto de 850 especialistas. O processo envolveu as usuais etapas de um estudo Delphi. Mas, o início (ou fundamentos do estudo) foi apresentando aos participantes as seguintes 4 questões - ponho aqui as questões porque me parecem relevantes para quem quer pensar efetivamente sobre este assunto (tradução minha entre parêntesis):

1 Which of the key technologies catalogued in the NMC Horizon Project Listing will be most important to teaching, learning, or creative inquiry within the next five years? (Quais as principais tecnologias que serão mais importantes para o ensino, aprendizagem e pensamento criativo nospróximos5 anos)

2 What key technologies are missing from our list?

Consider these related questions:

> What would you list among the established technologies that some educational institutions are using today that arguably all institutions should be using broadly to support or enhance teaching, learning, or creative inquiry? (Quais as tecnologias estabelecidas que algumas instituições já utilizam que possivelmente TODAS as instituições deveriam estar a usar para melhorar o ensino, aprendizagem e criatividade?)

> What technologies that have a solid user base in consumer, entertainment, or other industries should educational institutions be actively looking for ways to apply? (Quais as tecnologias que já têm forte uso por consumidores, entretenimento, ou outras indústrias, que as instituições de ensino deveriam estar ativamente a procurar formas de usar?)

> What are the key emerging technologies you see developing to the point that learning-focused institutions should begin to take notice during the next four to five years? (Quais são as principais tecnologias emergentes que você vê a desenvolver-se ao ponto que instituições de ensino deveriam começar a prestar atenção nos próximos 4 ou 5 anos?)

3 What trends do you expect to have a significant impact on the ways in which learning-focused institutions approach our core missions of teaching, learning, and creative inquiry? (Que tendências espera que tenham um impacto significativo na forma como as instituições de ensino realizam a sua função chave de ensino, aprendizagem e pensamento criativo?)

4 What do you see as the key challenges related to teaching, learning, or creative inquiry that learning-focused institutions will face during the next five years? (Quais pensa que serão os principais desafios relacionados com ensino, aprendizagem e pensamento criativo que as instituições enfrentarão nos próximos 5 anos?)

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS

1. Crescimento dos media sociais (tendência a 1 ou 2 anos)

Facebook, Twitter, Pinterest, Flickr, YouTube, Tumblr, Instagram

For educational institutions, social media enables two way dialogues between students, prospective students, educators, and the institution that are less formal than with other media. As social networks continue to flourish, educators are using them as professional communities of practice, as learning communities, and as a platform to share interesting stories about topics students are studying in class. Understanding how social media can be leveraged for social learning is a key skill for teachers, and teacher training programs are increasingly being expected to include this skill.

O relatório dá algumas “ideias” vagas de como esta integração dos social media pode ocorrer. A colocação de vídeos online, a partilha de informação são as dimensões que emergem. (No entanto, não me parece muito específico.)

2. Integração de aprendizagem online, hibrida e colaborativa (1 ou 2 anos)

Não faz apologia de um modelo mas realça o benefício de integrar os vários modelos nos cursos. Os cursos online proporcionam maior dinamismo, flexibilidade e acessibilidade aos alunos. Em especial realça conteúdos e cursos híbridos que exigem maior interactividade entre estudantes. Alguns estudos parecem mostrar que ambientes online desenvolvem capacidade de resolver problemas, de multi-tasking e mesmo de comunicação.

Aqui aparece a ideia de cursos híbridos em que a par com as aulas gravadas e conteúdos próprios há um canal com o professor tutor que permite a comunicação síncrona com o tutor.

Também aparece a ideia que mesmo os modelos de avaliação às disciplinas podem permitir trabalho de grupo. O que se privilegia não é a memorização mas sim desenvolver capacidade de resolver problemas e encontrar soluções criativas.

3. Data-Driven Learning and Assessment (3 a 5 anos)

Em essência consiste em coletar dados dos alunos, inclusive das suas avaliações online, para modificar estratégias e processos de aprendizagem. Quanto mais atividades forem online maior o rasto de dados que os alunos deixam que podem ser analisados para melhorar o ensino e aprendizagem, identificar lacunas e fontes de insucesso, etc.

4. De estudantes como consumidores para estudantes como criadores (3 a 5 anos)

Em essência é a aprendizagem através da construção e não apenas de conteúdos pré feitos. Isto exige cursos em que parte da aprendizagem é “hands on” (ou por as mãos na massa). Um exemplo são os “fabrication labs” com impressoras 3D.

Mas, este tipo de lógica pode ser aplicado mesmo em Administração. Por exemplo, em empreendedorismo os alunos criarem projetos de novos negócios.

5. Agilidade a mudanças (+ 5 anos)

Uma lógica empreendedora nos currículos. Isto significa mesmo empreendedora e direcionar as disciplinas para resolver problemas e serem mais práticas (exemplo, alunos de direito ajudarem jovens inventores a fazer uma patente real para as suas invenções). No essencial parece-me que é dar uma vertente mais prática, ou profissional, aos cursos. Mas, alguns exemplos dados incluem: competições de planos de negócio, tutoria/mentor de um profissional a um estudante, por exemplo na construção de um plano de negócios.

6. Evolução do ensino online (+ 5 anos)

Os benefícios do ensino online são bem entendidos hoje: flexibilidade, acessibilidade, integração de diversas tecnologias e, gradualmente, com ferramentas de comunicação síncrona e assíncrona.

(um estudo de Babson aponta que cerca de 30% (ou 7milhões) dos alunos americanos teve pelo menos uma disciplina online)

O sucesso futuro do ensino online parece estar na incorporação de novas tecnologias que permitam maior adaptação e personalização e garantam qualidade. Uma vantagem adicional prende-se com a capacidade de proporcionar esta adaptação.

In the summer of 2013, Pearson took their partnership with big data technology-provider Knewton to the next level by offering more than 400,000 college students enrolled in first-year science and business courses access to adaptive tutorial services. The technology detects patterns of students’ successes and failures with the course material and provides personalized tutoring accordingly.

DESAFIOS

1. baixa fluência digital dos professores

Auto-explicativa combate-se com qualificação em cursos dos professores, com incentivos da instituição mas sempre fornecendo conteúdos de qualidade.

2. Recompensa pelo ensino relativamente baixa

A pesquisa é mais valorizada que o ensino. Solução: cursos de pedagogia aos professores e adaptar o ensino para aumentar sucesso de aprendizagem.

3. Competição de novos modelos de educação

Cursos online proliferam, muitos MOOCs (Massive Open Online Course) gratuitos.

No entanto, os MOOc têm muito baixas taxas de conclusão (4 a 15%) e podem já estar a decair.

In the fall of 2012, Colorado State University-Global Campus became the first college to offer credit to students who passed a MOOC if they registered and paid a fee. A year later, not a single student had taken advantage of the offer.

4. Escalar (dar escala) às inovações de ensino

A dúvida é como dar escala a tudo isto. Uma solução parece ser vender disciplinas isoladamente e não cursos inteiros (licenciaturas ou MBAs ou…).

Uma barreira ainda está nas agências de acreditação dos cursos.

4. Expandir o acesso

Expandir o acesso significa, em muitos casos, alargar o acesso à universidade a alunos que não têm a preparação suficiente e que precisam de mais apoio. As universidades não têm recursos nem tempo para atender às necessidades destes potenciais alunos.

Mas, o número de jovens que chegam à idade de entrar para a universidade é impressionante. Em alguns países como o Dubai, Qatar, etc, constroem universidades, mas em muitos outros (toda a África, Índia, etc) é quase impossível fazer crescer a rede física de universidades para acomodar todos estes alunos.  Uma solução é o online.

Mas, nem todos os países têm infraestrutura de comunicações que suportem essas novas tecnologias (é o digital divide).

Outros públicos: deficientes físicos, minorias, pobres, mulheres nos países árabes e muçulmanos, etc. que não têm acesso à universidade (e formação) tradicional.

5. Manter a educação relevante

As universidades não desaparecerão mas algumas partes podem diluir-se. Na base disto está o mercado de trabalho, os custos de estudar. O argumento é que o online retirará parte do mercado à universidade tradicional que não se adapte. A solução apresentada parece basear-se em proporcionar competências aos alunos. No entanto,  parece,  também, que novamente aqui se fala de integrar o online e o presencial (ou face-to-face). Ou seja,  modelos híbridos.

Há algumas experiências interessantes:

- programas centrados nos estudantes focados na demonstração dos resultados da aprendizagem, e

- programas baseados nas competências adquiridas, em vez de créditos, de modo a serem mais atrativos a potenciais empregadores.

DESENVOLVIMENTOS NA TECNOLOGIA

A lista seguinte contem todas as tecnologias disponíveis. Mas, de entre estas foram selecionadas 6 mais relevantes. As 6 aparecem em seguida.

1. Flipped classroom

A ideia é que as aulas sejam mais interativas, dedicadas à solução de problemas, etc., e não à transmissão unidirecional de informação que pode ser acedida nos conteúdos disponibilizados. Os conteúdos podem estar em muitos formatos distintos: vídeos, PPTs, áudio, screencasts, artigos, c-books, etc. (os conteúdos podem, por exemplo, ser acedidos na Khan Academy ou na Jorum)

2. Learning Analytics

Análise “big data” para customizar o ensino de cada estudante, para saber áreas de dificuldade, para conhecer lacunas em cada universidade ou região ou campus, etc. As possiblidades são inúmeras.

Quanto mais atividades, disciplinas e cursos ocorrerem online mais dados se podem extrair para análise futura.

3. 3D printing

Permite construir um modelo tangível de um protótipo.

4. Games and Gamification

A ideia é que os jogos não são apenas entretenimento mas que podem ser desenvolvidos para promover a interação entre várias pessoas num ambiente onde precisam fazer algo, tomar decisões, etc. Há exemplos de jogos de banca, de estratégia, de desenvolvimento de produtos, de marketing e expansão comercial, motivação dos trabalhadores, design de uma cidade, saúde e ambiente, etc.

As simulações digitais, por exemplo, de um ambiente empresarial em que equipes têm de competir com outras equipes, são outro exemplo.

5. Quantified Self

Equipamentos que registram o que a pessoa faz, seja nos esportes (fitness) ou em outras dimensões da vida.

Os dados coletados podem ser usados em múltiplas áreas. Por exemplo, em medicina, ao observar os comportamentos do indivíduo.

6. Virtual Assistants

Software de reconhecimento de voz e gestos que permite às pessoas interagir sem ser com um computador e teclado. (são os assistentes virtuais dos filmes de ficção científica – mas há progressos com estas tecnologias)

Universidades Corporativas e Escolas de Negócio: parceiras e não concorrentes.

As Universidades Corporativas (UCs) nascem, principalmente, por três motivos, sobre os quais arrisco a colocar em ordem de prioridade:

- resolver, de forma focada, o problema de atualização e formação de pessoas na organização. Por exemplo, tradicionalmente, a UC da Petrobras tem se preocupado com isso. Não se trata somente da especificidade do treinamento para uma empresa tão grande e de um ramo tão exclusivo em conhecimento, mas do volume e da localização dos participantes.

- cobrir lacunas na prestação do serviço por parte das instituições de ensino tradicionais. As instituições de ensino e suas escolas de negóco não se prepararam, em geral, para atender às necessidades corporativas ou mesmo para anteverem suas necessidades futuras. Por exemplo, a European School of Management de Berlim, tem se destacado no ensino executivo na Europa apesar do pouco tempo de existência. Foi formada com o patrocínio de um conjunto de grandes companhias alemãs para diminuir as lacunas de formação executiva no país.

- por último, e infelizmente por estar em último, atuar como catalisadora para preparar pessoas e a organização para o futuro. O caso da Algar apresentado é um bom exemplo de uma empresa que pensa, literalmente, como o lema de seus dirigentes, “cem anos a frente”. Outro exemplo mais tradicional é o da GE, como seu “action learning”, trabalhando equipes de executivos em problemas reais.

Entretanto, qualquer que seja a motivação, em um ambiente dinâmico e conectado, as UCs precisam ter acesso a expertise, conteúdo, professores, alunos e conexões das escolas de negócio. Porém, e vale o alerta, algumas UCs se afastam do propósito fundamental, ao se preocuparem exclusivamente com o preço e necessidades momentâneas de treinamento, passando a gerenciar fora de seu foco. O termo universidade corporativa é uma alusão, e não tem o mesmo sentido do termo de uma instituição de ensino tradicional, focada na construção e disseminação de conhecimento fundamental.

Na educação de executivos, aliás como em qualquer outra atividade educativa, é preciso dar significado à aprendizagem. Isto quer dizer, focá-la nos desafios presentes e futuros de empresa / funcionário. Esta é a barreira a ser ultrapassada para uma parceria efetiva entre escolas de negócio e empresas. Um exempo positivo, tem sido a construção e implementação do programa de desenvolvimento de líderes da Volvo, numa relação próxima entre a empresa e a parceria HSM Educação com a Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

- Dar significado à aprendizagem

O primeiro desafio de dar significado à aprendizagem significa compreender que ensino é meio e não fim. O foco é a aprendizagem que depende do participante. Assim, projetos conjuntos entre empresas e escolas de negócio devem ir além do conteúdo, mas contemplar o momento de carreira (ver Figura) e elementos que influenciam o desenvolvimento.

A Figura apresenta de forma elucidativa um ciclo completo de carreira executiva. Na Figura, o eixo vertical representa a amplitude dos conhecimentos e habilidades genéricos a serem desenvolvidos. O eixo horizontal, representa a evolução temporal ao longo de um ciclo completo de carreira executiva. Neste caso, são três possibilidades de conhecimentos e habilidades:

- conhecimento técnico – predomina no início da carreira dos executivos e, em geral, estará focado em conteúdos técnicos, bem como na utilização pratica destes conteúdos. Por exemplo, habilitar um condutor de locomotivas na utilização de novos equipamentos (num trabalho realizado pela Affero LAB), ou, habilitar um jovem engenheiro a aprender e aplicar conhecimentos específicos de engenharia do petróleo (na parceria Petrobras e universidade).

- conhecimento de gestão – em geral, predomina nos cargos de coordenação e gerência, cuja ênfase é habilitar a planejar e executar. Por exemplo, uma capacitação tradicional em planejamento estratégico ou orçamentação.

- habilidades pessoas – fundamental para galgar postos de relevância, é, no entanto, um caminho a ser construído desde jovem. Importante pelo desafio de trabalhar com a geração Y, como pela juniorização de cargos (pessoas cada vez mais jovens exercendo funções de liderança). Para esta finalidade, os métodos tradicionais de ensino-aprendizagem costumam falhar. Outros métodos complementares que dão mais significado e sentido ao aprendizado, como a aprendizagem com base em problemas reais (action learning), coaching e mentoring, passam a fazer parte da solução.

- Elementos essenciais

Pelo exposto, a aula tradicional centrada no conhecimento do professor não faz sentido. Na aprendizagem executiva, três elementos devem ser considerados:

- conteúdo – treinar sem conhecimento significa não possibilitar a reflexão e o progresso a partir de novos desenvolvimentos e aplicações pelo indivíduo;

- prática – conhecer sem fazer não dá significado ao conhecimento e nem valor, pois não se enxerga a sua utilidade e aplicabilidade;

- comportamento – conhecer e fazer sem ser, não possibilita ao indivíduo progredir, por limitar seus resultados pelo intermédio de parceiros, equipes e pessoas em geral.

- Compreender os desafos presentes e futuros das empresas

As empresas têm estado muito pressionadas pelo curto prazo. O resultado do trimestre se soprepõe quase sempre e ameaça sua longevidade. Um cuidado fundamental é conseguir equilibrar as necessidades de curto prazo (por exemplo, ter operadores de call center treinados), com as de médio prazo (por exemplo, reter, motivar e tornar estes operadores canais de satisfação de clientes), com estratégicas (por exemplo, garantir os futuros executivos e líderes para os desafios de amanhã).

Sintetizando: as UCs não devem resumir a sua existência somente pelo fato de as instituições de ensino tradicionais não compreenderem e atenderem adequadamente os seus desafios. Trabalhar com parceiros acadêmicos, com foco nas necessidades presentes e futuras, considerando o participante como elemento central, possibilita melhores resultados em função das competências específicas de cada organização. Diversas experiências e estudos têm mostrado que uma parceria bem administrada entre UC e escolas de negócio possibilitam melhores resultados tanto no curso como no longo prazo.

As competências de Sherlock Holmes - aprendendo com Arthur Conan Doyle

Eu posso dizer que sou um fã de Sherlock Holmes. Ler suas aventuras me levavam para dentro da história como se lá estivesse. Já nem consigo lembrar com que idade li o primeiro livro de Sherlock. Deve ser fruto da idade.

O que é fato, é que, como já se passou muito tempo desde que li e como gosto muito, ganhei um exemplar das obras completas de presente dos meus filhos. Além das recordações, vi que ao reler em outro momento de vida, interpretei de outra maneira e me levou a outros significados em relação a aspectos pessoais e profissionais.

Uma passagem do livro, logo no início, quando Sherlock Holmes e o Dr. Watson não se conheciam bem e moravam juntos há pouco tempo, me chamou atenção. Dr. Watson tenta compreender Sherlock e fica muito intrigado. Ele comenta de ter argumentado com Holmes que o sol era o centro do sistema e do detetive ter ficado surpreso. Questionado sobre não saber aquilo, Holmes disse que achou interessante e que faria o possível para esquecer. Watson antes de retrucar refletiu sobre os conhecimentos de Sherlock Holmes e seus limites.

  1. Conhecimentos sobre Literatura                                NULO
  2. Conhecimentos sobre Filosofia                                  NULO
  3. Conhecimentos sobre Astronomia                             NULO
  4. Conhecimentos sobre Política                                   FRACO
  5. Conhecimentos sobre Botânica                                 VARIÁVEL (beladona, ópio e venenos)
  6. Conhecimentos sobre Geologia                                PRÁTICO (limitado às diferenças entre solos)
  7. Conhecimentos sobre Química                                 PROFUNDO
  8. Conhecimentos sobre Anatomia                               PRECISO (mas específico)
  9. Conhecimentos sobre Literatura Sensacionalista      IMENSO
10. Habilidade com instrumentos                                  TOCA BEM VIOLINO
11. Conhecimentos sobre Leis Inglesas                           PRÁTICO

Enfim, Watson questionou Holmes porque ele sabia algumas coisas profundamente e outras que todos deveriam saber não. Holmes respondeu:

"Eu considero que a mente humana é originalmente como um sotão vazio que você usa para estocar mobília de acordo com a sua escolha. Um tolo pega tudo de qualquer coisa, de forma que o conhecimento que poderia ser útil para ele fica amontoado, ou no máximo, misturado a um monte de outras coisas, o que torna difícil que coloque suas mãos nele. Mas o trabalhador hábil é cuidadoso com o que leva para o sotão do cérebro. Ele não terá nada, a não ser as ferramentas que possam ajudá-lo a fazer o seu trabalho, e dessas ele tem uma grande variedade, e todas na mais perfeita ordem.
É um erro pensar que um quarto pequeno tenha paredes elásticas e possa distender-se a qualquer tamanho. Dependendo disto, chega uma hora que para cada adição de conhecimento, você esquece alguma coisa que sabia antes. Isto é de grande importância, ou seja, não ter fatos inúteis acotovelando para fora os úteis."

Holmes disse que não adquiriria nenhum conhecimento que não fosse alinhado aos seus objetivos.

O que é interessante desta reflexão de Sherlock Holmes, independentemente de sua interpretação sobre o funcionamento da memória, é a reflexão que me trouxe sobre o significado da aprendizagem e sobre o foco na aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de competências em função de um objetivo claro.

E você? O que pensa disto?

Pesquisa mundial por telefone

Recebi este texto por email, além de engraçado, de certa forma apresenta as diferenças sociais e culturais entre países:

No mês passado um survey mundial por telefone foi conduzido. A única pergunta feita foi: Você poderia, por favor, dar sua opinião honesta acerca de soluções para a escassez de comida no restante do mundo?

O survey falhou completamente pelos seguintes motivos:

1. Na Europa Oriental, eles não sabiam o que "honesta" significava.
2. Na Eutorpa Ocidental, eles não sabiam o que "escassez" significava.
3. Na África, eles não sabiam o que "comida"significava.
4. Na China, eles não sabiam o que "opinião"significava.
5. No Oriente Médio, eles não sabiam o que "solução" significava.
6. Na América do Sul, eles não sabiam o que "por favor" significava.
7. Nos Estados Unidos, eles não sabiam o que "o resto do mundo" significava.
8. Na Inglaterra, eles desligavam o telefone quando ouviam o sotaque de indiano.

Voltando ao Brasil, tenho a esperança que deixemos de nos enquadrar em praticamente todas estas respostas. Espero que as manifestações dos estudantes sirvam mais que de alerta e que voltem a trazer mudanças positivas como as que foram conseguidas por eles no passado.

Let's go shopping - na educação superior - o ponto de vista de Schwartz.

No livro Paradox of Choice de Schwartz existe uma menção ao ensino superior. Mas antes de chegar lá, vale recordar os argumentos do livro. A idéia é que a liberdade de escoha é importante, mas não de forma generalizada. O excesso de escolhas para aspectos nem tão importantes ou até que venham a prejudicar em outros aspectos deveria ser evitado.

Os argumentos de Schwartz são:
(1) seria melhor abraçar certas limitações voluntárias de nossa liberdade para escolher, no lugar de nos rebelarmos contra elas.
(2) seria melhor procurar o que é suficientemente bom, que sempre achar que há algo melhor.
(3) seria importante reduzir nossas expectativas sobre os resultados.
(4) seria melhor se nossas decisões fossem não-reversíveis.
(5) seria melhor prestar menos atenção ao que os outros estão fazendo.

Dito isto, Schwartz em um de seus capítulos comenta o Shopping for Knowledge. Não posso deixar de concordar com ele. Aliás, este é um dos nossos argumentos quando projetamos cursos ou programas. Menos escolhas, mas com muito foco no processo de aprendizagem.

Schwartz argumenta que a maior parte das universidades, no caso as americanas, argumentam a liberdade de escolha no currículo como uma vantagem. Como ele diz, uma espécie de shopping center intelectual. Há cem anos atrás, o currículo das faculdades seguiam um roteiro rígido para estudos. Seu objetivo principal, segundo Schwartz, era educar as pessoas nas tradições éticas e cívicas. A educação tinha como objetivo construir cidadãos com valores e aspirações comuns - ter uma vida boa e ética, como indivíduos e membros da sociedade.

Nas IES modernas, e as nossas se não tem caminhado para isto é porque existem questões de custos, oferece uma quantidade grande de escolha aos alunos, para que comprem o que pensam gostar. Se não o fazem em disciplinas, com certeza o fazem nos cursos. Existem cursos de graduação e pós para tudo e qualquer coisa.

A escolha é importante, mas a questão é: será que os estudantes, em geral, estão preparados para fazer a escolha? Será que esta é a nossa realidade na graduação de jovens? Será que é a realidade na graduação de "todos" os adultos que emergem para a nova classe média? Será que é a realidade para um sem número de pós-graduandos que acreditam que um diploma é suficiente para mudar sua vida profissional, ou para aqueles que o fazem somente para melhorar um currículo que acham maculado por um curso de menor valor na graduação?

Não acreditamos. Acreditamos que existam contextos e que, o nosso contexto de massa, é de um currículo mais fixo e que o foco, aliás em qualquer situação, deveria ser no processo de aprendizado. Existem pesquisas que apresentam práticas de aprendizado importantes na área de educação e que, infelizmente, estão longe de estarem presentes nas nossas salas de aula. Aliás não é uma exclusividade brasileira. Os professores McGahan e Mahoney, pequisadora e pesquisador importantes em gestão, em artigo relativamente recente reclamavam da qualidade das aulas para motivação dos alunos em estratégia.

As IES, os cursos em geral, inclusive os de pós-graduação stricto sensu, deveriam se preocupar menos com o supermercado da matrícula, no qual alunos e coordenadores se ocupam dos conteúdos a serem cursados, mas se preocuparem mais com menos escolhas e mais foco no aprendizado, considerando conhecimento, prática e comportamento, em função da proposta de valor de cada IES e de cada programa. O resultado, garantimos, por experiências e experimentos próprios anteriores, seriam profissionais, mestres e doutores mais preparados para seus deasfios, quaisquer que sejam.

O tempo dirá: A propósito da fusão Anhanguera-Kroton.

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A anunciada fusão entre já duas grandes Universidades – ou sistemas, já que incluem várias IES – tem dado que falar nos mídia nacionais. Há motivo para falatório, já que o novo mega grupo se formou um gigante no negócio da formação com 1 milhão de alunos, em 800 faculdades e um faturamento anual de 4,3 bilhões (segundo dados na Valor Econômico). Aparentemente será o maior grupo educacional do mundo (não consegui confirmar este dado com informações de fonte segura, mas na internet encontrei que algumas universidades podem ser maiores em número de alunos inscritos:

Bangladesh National University, Bangladesh – 1 milhão de estudantes

Allama Iqbal Open University, Paquistão – 1,8 milhões

Islamic Azad University, Irã – 1,9 milhões

Anadolu University, Eskisehir, Turquia – quase 2 milhões

 Indira Gandhi National Open University, Índia – 3,5 milhões
(fonte: http://www.seriousrankings.com/top-10-largest-universities/#ixzz2RY43KFR7).

O que mais me chamou a atenção é que as notícias na mídia falam da valorização acionista, mas não consegui ainda ler quaisquer comentários sobre a evolução qualitativa do ensino prestado, nem sobre eventuais planos para uma contribuição mais profunda na formação superior ao nível de mestrado ou doutorado. Ou seja, maior é bom, mas não sabemos se significará melhor.

O tempo dirá, mas a fusão Kroton e Anhanguera parece a forma de conseguir uma nova oportunidade de ganhos de escala pelo corte de custos, portfólio em duas classes e algum para os acionistas (temos que ver depois). Mas não me parece algo de longo prazo.

À falta de analisar o plano estratégico que sustentou esta fusão, consigo entender eventuais benefícios de custos – que são o estereótipo da produção em massa, coisa que sabemos com a revolução industrial na versão taylorista. A produção em massa garante homogeneidade mas de pouco serve essa consistência se não for acompanhada por melhorias.

O maior poder de mercado pode conseguir fazer baixar mais as remunerações dos docentes – com a provável consequência de degradação da qualidade, e as mensalidades dos alunos. Alguns ganhos administrativos clássicos de economias de escala podem também ser conseguidos antes que as deseconomias burocráticas entrem em ação.

Do lado dos benefícios tenho algumas dúvidas. A minha convicção é que quando aumenta a renda do cidadão ele começa a querer diferenciar-se e a procurar produtos e serviços melhores. Enfim, podem ser apenas diferenciados quando avaliar objetivamente qualidade seja especialmente difícil. Curiosamente, embora seja difícil avaliar ex ante a qualidade do ensino numa universidade,  o mercado parece conseguir fazer esta análise. Assim, além de todo o processo de captação se poder tornar complexo para uma tão grande instituição, pode haver reais perdas de alunos.

À falta de uma bola de cristal, parece-me que no médio prazo há motivo para algumas faculdades e universidades se preocuparem. Aqui entra a estratégia e a necessidade de se diferenciarem,  possivelmente captando um público crescente cujo rendimento vai aumentando e que vai querendo uma formação melhor, numa instituição com mais reputação. Trabalhar a proposta de valor via aprendizado garante a atração de alunos e consistência de longo prazo independentemente do público-alvo. Propostas de uma educação com valor agregado e consistente de massa estão faltando.

Quando o inovador não captura os rendimentos da sua inovação. - Prévia de um novo livro que será escrito em breve

Manuel Portugal Ferreira e Fernando Serra

É consenso que a competição passou a ser baseada no conhecimento e na inovação. A capacidade que as organizações têm para gerenciar o conhecimento e gerar inovações é que determina os retornos futuros e sua posição no mercado. Tanto os trabalhos acadêmicos como as declarações de executivos enfatizam que a habilidade de gerar inovações é a principal fonte de vantagem competitiva, entretanto, a habilidade de se apropriar ou capturar o rendimento oriundo das inovações é o principal direcionador da competitividade das empresas. O valor do conhecimento e das inovações pode ser
apropriado por concorrentes menos inovadores.
Mesmo existindo um grande debate sobre inovação e apropriação dos rendimentos originados por ela, existe uma pergunta a ser respondida, que é em que condições as empresas podem se apropriar dos benefícios financeiros de seus esforços de inovação?
O contexto é simples, se o inovador não for capaz de fazê-lo, e os concorrentes tiverem acesso ou forem mais capazes de explorar as inovações, não haverá nenhuma vantagem em despender milhões em pesquisa e desenvolvimento (P&D) para desenvolver novos produtos, processos ou tecnologias. A ideia é antiga de que o incentivo para a empresa fazer P&D é que ela vai ter retorno financeiro adequado e superior a de relações de operação somente eficientes dos investimentos que tiver realizado. Entretanto, estes retornos são reduzidos quando os concorrentes são capazes de imitar ou mesmo melhorar uma inovação, mesmo não tendo custos e esforços de P&D tão significativos
como aquele que a inventou. As empresas consideradas inovadoras podem não ser capazes de capturar totalmente o valor de suas inovações pela difusão do conhecimento por outras empresas.

Nosso framework
A inovação é uma importante atividade para as empresas e não é novidade. Já Schumpeter dizia que seria por intermédio das inovações que as empresas renovam sua base de ativos. E são estes ativos, exclusivos e distintos entre as empresas que garantem sua posição competitiva. As inovações são importantes porque podem gerar as fontes futuras de resultados, mas é crucial que as empresas consigam ter acesso aos rendimentos destas inovações, como incentivo para que continuem a buscar inovar.
Apropriar-se dos rendimentos da inovação significa de certa forma a facilidade ou não da inovação ser imitada pelos concorrentes. A apropriação dos rendimentos passa a ser uma função também dos mecanismos que a empresa possui para proteger-se de ser imitada. A velocidade pela qual a inovação da empresa pode ser imitada vai depender de oito características principais: da taxa de retorno potencial da inovação, quanto mais atrativa, maior será a atenção aos potenciais concorrentes; da efetividade dos mecanismos de proteção, como por exemplo, patentes; da capacidade dos concorrentes em imitar, pelas suas habilidades e ativos disponíveis; pelos ativos complementares que
a empresa inovadora tem a sua disposição; a similaridade tecnológica dos concorrentes com a empresa inovadora; o acesso dos concorrentes aos detalhes e conhecimento que está envolvido na inovação; a natureza do conhecimento envolvido na inovação; a facilidade de transferir a inovação e o conhecimento pelas fronteiras da empresa.
O propósito deste post é procurar melhorar a compreensão para os executivos das empresas de quando, porque e como as empresas capturam ou falham em capturar os rendimentos que podem acontecer pelas suas inovações.

A figura apresentada a seguir representa a nossa proposta sobre o risco de o inovador não se apropriar totalmente dos rendimentos de suas inovações. São cinco os conceitos que suportam a nossa proposta: o tipo de inovação; o efeito de bandwagon (aceitação da inovação no mercado); os mecanismos de proteção às inovações; ativos complementares que suportam o acesso à inovação; o tipo de rede relacionamento e colaboração da empresa.

• A influência do tipo de inovação

O tipo de inovação vai influenciar o grau de mudança tecnológica envolvida. Este grau de mudança tecnológica é maior no caso de uma inovação radical e menor no caso de uma inovação incremental. Se uma empresa faz uma inovação radical os concorrentes estabelecidos terão mais dificuldade de mudar, pois possuem processos estabelecidos, e possivelmente por terem sustentado a empresa até ali, haverá uma resistência para que sejam mudados, impedindo a adaptação ao ambiente.
Por outro lado, as mudanças incrementais, baseadas na forma usual de fazer e utilizar ativos existentes e similares entre empresas torna mais fácil a imitação pelos concorrentes e até novas melhorias.
O estado da arte tecnológico é um direcionador importante da competição. Nos estágios iniciais de um setor, as empresas lutam para criar e impor padrões. Neste estágio não existe referencia para imitação e a competição acontece pelos investimentos em P&D e na criação do mercado. Entretanto, uma vez que o projeto dominante é estabelecido, a competição gradualmente muda para a eficiência operacional, explorando as economias de escala e escopo, e a aprendizagem, atuando sobre o custo, e sem P&D. Se existir, a P&D fica focada nos processos que possibilitem reduzir o custo dos produtos.
As questões mais sérias ligadas à apropriação dos rendimentos oriundos das inovações costumam acontecer uma vez que o projeto dominante está estabelecido e quando as novas inovações são construídas de forma incremental. Quando isto acontece, as tecnologias básicas são conhecidas e utilizadas por uma grande quantidade de empresas. Assim, a imitação é mais fácil, e os imitadores podem mudar pequenos aspectos nos produtos ou processos. Os inovadores podem ficar numa posição desvantajosa.
Por exemplo, você pode notar que na competição da indústria automobilística de alto volume as melhorias são incrementais baseadas em processos existentes e, muitas vezes, baseadas em tecnologias e equipamentos que sequer são de domínio das montadoras. Mesmo quando uma montadora lança algo diferente em design ou atributos, quase que imediatamente uma concorrente lança seu modelo incrementalmente melhor.

Proposta P1
As empresas inovadoras estão menos propensas a se apropriarem das rendas oriundas da inovação, quando as inovações são incrementais.

Por outro lado, quando as inovações são radicais, é mais difícil para o inovador se apropriar das rendas. Para comercializar inovações radicais o inovador pode precisar permitir alguma difusão das inovações e do conhecimento existente para: possibilitar a aceitação pelo mercado e que consumidores sigam os que consomem primeiro (efeito de bandwagon) e, legitimação do novo produto e da tecnologia. Ou seja, é desejável que exista alguma difusão intencional do conhecimento, mas os perigos da apropriação pelos concorrentes emergem da possibilidade da difusão não controlada da inovação.
A replicação das inovações radicais também requer a consolidação de processos e procedimentos para operacionalizar a inovação que podem ser eventualmente acessados pelos concorrentes que podem vir a imitar.
As inovações radicais são também complicadas de implementar, pois exigem da empresa inovadora uma mudança significativa de estrutura, processos e pessoas. Por exemplo, na época da descoberta da máquina digital pela Kodak, a empresa era líder de mercado e tinha praticamente todo o seu faturamento dependente de filme fotográfico, materiais químicos para revelação e papel fotográfico. Foi impossível convencer ao executivo de abraçar a nova tecnologia e abandonar gradativamente o negócio antigo. A ecnologia disponível para concorrentes acabou por causar a derrocada da própria
Kodak,

Proposta P2
As empresas inovadoras também estão suscetíveis a não se apropriarem das rendas de suas inovações, mesmo que estas inovações sejam radicais.

• Os mecanismos de proteção das inovações

A argumentação sobre os tipos de inovação ressalta a importância da existência de mecanismos de proteção, como as patentes. A inovação tecnológica tem resultados incertos, e mesmo empresas novas com produtos e processos de ponta são desafiadas por imitadores potenciais. Mesmo quando as patentes possam prover alguma proteção, o conhecimento se torna parcialmente explícito e acessível para os concorrentes. Ainda mais que as inovações não são perfeitamente protegidas pelas patentes ou outra forma legal e, por isto podendo se difundir por redes de relacionamento de pessoas e empresas, tornando viável a imitação.
Mas se as patentes não protegem perfeitamente, porque as empresas continuam a usar patentes. Existem diversas repostas possíveis. Em primeiro lugar, as empresa podem patentear para se protegerem de oportunistas e de problemas legais futuros. Em segundo lugar, as patentes ajudam a controlar e verificar a produtividade de R&D.

Terceiro, as firmas usam patentes como forma de entrada de mercado em determinados países. Finalmente, também usam as patentes como sinal de expertise em P&D que produz uma percepção da qualidade e de empresa inovadora no mercado.
Quando os inovadores conseguem proteger suas inovações por intermédio das patentes, ou conseguem mantê-las em segredo, impossibilitando aos concorrentes a terem acesso ao conhecimento embebido na inovação, eles certamente serão recompensados com as rendas por algum tempo. Os inovadores também poderão ter o benefício de licenciar e receber os royalties de partes interessadas que queiram usar a inovação. As patentes têm o objetivo de prevenir os concorrentes de usar as inovações sem custo para o imitador, mas existem evidencias que as patentes são proteções imperfeitas. Quando o sistema de patentes é solto, subregulado ou fraco, as empresas inovadoras encontram mais dificuldades em apropriarem-se das rendas de suas inovações.
Embora as patentes tenham o papel e o potencial de proteger conhecimento, também têm o potencial para deixar o conhecimento mais facilmente transferível. Isto acontece porque as patentes podem ser acessadas e precisam dar detalhes daquilo que está sendo patenteado, facilitando a imitação. O grau de conhecimento, explícito ou tácito, é que pode fazer a diferença para a facilidade ou não de imitação pelos concorrentes. O conhecimento tácito é implícito e específico das rotinas e processos das empresas. Em alguns setores, as patentes oferecem proteção efetiva, pois é fácil mostrar que a patente foi violada. É o caso das indústrias química, petrolífera e farmacêutica, por exemplo.
A disputa e o veredito no caso Apple versus Samsung é um exemplo. A Apple passou anos procurando rever o conceito de smartphone e idealizou um computador que tem uma função de telefone. Os anos de pesquisa e de desenvolvimento estavam em causa na acusação de cópia pelo Samsung Galaxy. A Apple teve o veredito de uma indenização de US$ 1 bilhão a ser paga pela Samsung que, entretanto, recorreu.

Proposta P3
As empresas inovadoras são menos propensas a apropriar as rendas oriundas de suas inovações quando os mecanismos de proteção legal forem fracos ou soltos.

• Ativos complementares

Um aspecto adicional no dilema de quem se apropria das rendas da inovação está relacionado com a posse ou não de ativos complementares que podem levar à falha em capturar àquelas rendas. Por exemplo, mesmo em trabalhos acadêmicos foi colocado que a habilidade para da IBM em conseguir rendas de suas inovações não estava ligada diretamente à sua capacidade de inovar, mas à sua capacidade de operacionalizar e ter acesso ao mercado.
Os ativos complementares permitem que a inovação atinja o mercado em mais escala e que a empresa capture as rendas da inovação. Por exemplo, um novo medicamento requer um grande grupo de pessoas de venda, que a empresa tenha recursos e habilidades significativas de marketing e capacidade de produção para servir ao mercado global. No exemplo anterior da IBM, ela possui uma grande rede de vendas e folga de recursos financeiros, muito mais que a força tecnológica. Se um concorrente possui estes ativos complementares e a inovação é fácil de imitar, por exemplo, por engenharia reversa, então o concorrente pode ter vantagens em relação ao inovador que não possui estes ativos.
As empresas inovadoras que não tenha disponíveis ativos complementares essenciais pode buscar conjugar estes ativos com múltiplos parceiros, estabelecendo relações contratuais com fornecedores, outros produtores ou distribuidores. Para esta solução ser efetiva são necessários mecanismos de proteção funcionando (por exemplo, patentes, como discutidos anteriormente) para prevenir que os parceiros se comportem oportunisticamente.

Proposta P4
As empresas inovadoras são menos propensas a se apropriarem das rendas da inovação se não têm a posse dos ativos complementares e estes estejam disponíveis para outras relações de parceria.

• Três condições para ter sucesso com os ativos complementares

Mesmo quando as empresas inovadoras não possuem os ativos complementares necessários para explorar totalmente a comercialização também podem ter sucesso. E mesmo quando os possui pode não ter sucesso. Isto, porque os inovadores podem estar em redes de relacionamento com outras empresas que facilite o acesso a ativos similares ou substitutos. Assim, para que os ativos complementares funcionem, nós sugerimos três condições que devem ser atendidas para possibilitar que o inovador se aproprie das rendas de sua inovação: exclusividade; ocupação de espaços e propriedade. Estas três condições serão discutidas a seguir.
Os ativos complementares precisam ser exclusivos. A exclusividade significa que os ativos complementares são de propriedade da empresa e que não são passíveis de replicação, ou imitação, pelos concorrentes. Não é difícil conceituar situações de ativos exclusivos. Por exemplo, uma marca é um ativo exclusivo visto que não permite (pelo menos sem pagamento de royalty) o uso por outras empresas. Similarmente, canais de distribuição especializados podem ser ativos exclusivos como podem ser as normas e códigos de conduta do pessoal que faz a ligação da cultura corporativa. Empresas rivais podem desenvolver uma marca ou uma cadeia de distribuição e força de vendas mas
estas não serão as mesmas. Algum potencial de imitação pode emergir quando a empresa inovadora  precisa codificar o conhecimento, por exemplo, para replicar a inovação para outras subsidiárias estrangeiras. A replicação é importante para aproveitar a inovação e para maximizar a fatia das rendas capturadas. Assim, a condição de exclusividade pode ainda não suficiente para garantir que ativos complementares exclusivos levem à apropriação das rendas da inovação.
Os ativos complementares precisam ocupar os espaços. Ter ocupado os espaços significa que porque uma empresa possui estes ativos, outras empresas não podem replica-los, seja pela parceria pata ter acesso a ativos similares ou substituíveis, como pela aquisição de ativos no mercado. Esta ocupação de espaços pelos ativos complementares pode ser vista como uma barreira de entrada para outras empresas. Sendo estes ativos exclusivos, a posse do inovador de ativos que ocupem os espaços também é uma barreira para novas configurações internas de recursos, habilidades ou rotinas.
Finalmente, os ativos complementares precisam ser de propriedade da empresa. Esta condição assegura que somente o inovador terá o “direito” de capturar as rendas oriundas das inovações. Esta condição requer adicionalmente que a inovação seja absolutamente desenvolvida dentro da empresa, e não conte com a cooperação de parceiros externos. Adicionalmente, a comercialização com sucesso da inovação requer somente o conjunto de ativos complementares que a empresa já possui. Em suma, ativos de propriedade da empresa não são construídos por intermédio de parcerias com outras
empresas ou centros de pesquisa, nem vão depender dos recursos de outras empresas.

Proposta 5
As empresas inovadoras que possuam ativos complementares exclusivos, que permitam a ocupação de espaços e sejam de sua propriedade estarão mais propensas a se apropriarem das rendas oriundas da inovação.

• Efeitos de Bandwagon e difusão

O sucesso de qualquer inovação no mercado requer a sua aceitação pelos clients e outros produtores. Assim, pelos menos em algumas ocasiões, para compreender quem se apropria das rendas da inovação é necessário observar em que extensão os inovadores precisam de alguma difusão das inovações. A lógica está no benefício das externalidades de redes de relacionamento e nos efeitos de bandwagon entre clientes como produtores. As externalidades de rede estão ligadas ao fato de que a utilidade de produtos específicos para o cliente vai depender da quantidade de outros clientes (por exemplo, o telefone, o fax, o celular e email). Isto é, uma quantidade significativa das rendas que emergem da inovação está ligada à quantidade de pessoas que a utilizam. 

Então, a difusão da inovação para concorrentes aumenta o mercado criando demanda adicional para o produto. As externalidades também podem existir em tecnologias interrelacionadas. Por exemplo, os consumidores que adotam veículos movidos a gás natural devem aumentar com a melhoria da infraestrutura da distribuição de gás como um todo. Assim, tanto os efeitos de bandwagon como os de externalidades de redes de elacionamento são mais importantes para inovações radicais, e menos para as inovações incrementais.
Efeitos de bandwagon significam que os indivíduos são influenciados pelos comportamentos e decisões de outros indivíduos, fundamentalmente aquelas das empresas concorrentes. Os indivíduos imitam outras escolhas e é a comunidade de empresas que geram a evolução tecnológica. A difusão por bandwagon presume que os agentes estão de alguma forma conectados e têm acesso aos spillovers do conhecimento/inovação pretendidos do inovador. O acesso à inovação, entretanto, pode
incentivar a imitação por concorrentes e impedir o inovador de capturar as rendas oriundas da inovação. Por exemplo, a expansão dos smartphones, sobretudo entre os jovens, não é só por uma questão de utilidade e necessidade, mas pelo fato de outros possuírem. Além do status de ter, é a possibilidade de fazer parte da rede de relacionamentos com os demais.

Proposta 6.
As empresas inovadoras são menos propensas a apropriar as rendas da inovação quando as inovações são radicais, particularmente estas requerem efeitos de bandwagon.

• As redes de relacionamento e a atividade inovadora localizada

As empresas estão inseridas em um ambiente externo maior e que modela como e o que as organizações fazem. Diversos estudos têm focado na compreensão e explicação porque e para qual propósito as empresas se engajam em redes de relacionamento. As empresas são raramente autossuficientes e elas se engajam em trocas com outras empresas para obter os recursos de reputação, sociais, financeiros e físicos. Uma rede de relacionamento consiste de um conjunto ou conjuntos de atores e do relacionamento ou relacionamentos definidos entre eles. O fato é que a rede de relacionamento tem o potencial para chegar a diversos benefícios como os ganhos de informação e o fluxo dentro das redes de relacionamento, oportunidades de mercado, a transferência de conhecimento explícito e tácito dentro das redes de relacionamento é essencial para a aprendizagem organizacional e para a inovação. Por exemplo, no setor de telecomunicações as inovações tecnológicas acontecem principalmente por uma rede de relacionamentos complexa e ampla entre empresas.
Um tipo específico de rede de relacionamento são os clusters industriais. O papel dos clusters tem sido extensivamente enfatizado na dinâmica de inovação. Os clusters industriais são localidades onde empresas e negócios similares, relacionados ou complexos existem em proximidade, dividindo um conjunto especializado de infraestruturas, mercados de trabalho e de serviços.
A concentração localizada de instalações tecnológicas reforça os relacionamentos entre gastos P&D e crescimento de produtividade. Também existe a crença que a competição entre empresas dentro do cluster força as empresas a serem mais inovadoras e a criarem novos produtos, processos e tecnologias. Nos clusters existe uma possibilidade maior de spillovers de conhecimento, intencionais ou não, pela proximidade entre empresas e funcionários. Estes spillovers de conhecimento também
são mais propensos a promover a vantagem competitiva do cluster como um todo e reforçar a atratividade do cluster, induzindo que outras empresas líderes do mercado doméstico ou internacional busquem estas localizações para suas operações.
Um aspecto central na inovação ligado a sistemas de inovação regional, como os clusters, são as redes de relacionamento. Por intermédio das redes de relacionamento com outras empresas seja como especializações diferentes ou complementares, o potencial de inovação aumenta e mais inovações podem ser gestadas. As aglomerações econômicas pode estimular a competição, encorajando a transferência de informação, conhecimento e tecnologia entre empresas de redes de relacionamento relacionadas.
Porque muitas das indústrias no interior do empregar uma força de trabalho similar, estes trabalhadores podem se mover livremente para outras empresas dentro do cluster, desta forma transferindo conhecimento para outras empresas e novos entrantes, e continuando a promover a concorrência e crescimento. É razoável sugerir que a transferência de conhecimento e de tecnologia entre estas empresas irá levar a novas inovações e direcionar o crescimento do cluster.

Proposição 7
A atividade de inovação tende a ser mais intensiva dentro dos clusters que fora deles.

A parte do clusterização e das vantagens de redes de relacionamento das empresas localizadas nos clusters, existirão diversos perigos e grandes obstáculos à apropriação das rendas de inovação. As empresas do cluster tendem a ter dificuldade em manter o conhecimento protegido, é também difícil manter seus funcionários chave, e desenvolver projetos de P&D independentemente de outras empresas que participam da mesma rede de relacionamentos ou mesmo cluster regional. Finalmente, a dificuldade associada à apropriação das rendas pelas empresas no cluster pode mesmo se estender à
apropriação da inovação por si. Isto é, quando múltiplas empresas convergem para empreender uma inovação é talvez confuso para quem a inovação pertence. Por outro lado, as empresas mais isoladas dos concorrentes e parceiros, empresas for a do cluster, podem achar mais difícil desenvolver as inovações. Entretanto, uma vez desenvolvida, estas empresas vão conseguir gerenciar mais facilmente para manter o segredo e prevenir a difusão de conhecimento que ocorre num cluster durante as repetidas interações entre trabalhadores, proprietários, gestores e cientistas.
Resumindo, os efeitos de relacionamento são importantes no contexto da inovação, mas eles são também relevantes na busca de quem se apropria das rendas de inovação. As redes de relacionamento, como os clusters, podem promover inovação pelo conhecimento entre empresas, mas as mesmas ligações sociais e de negócios que juntam as empresas, também facilitam a difusão do conhecimento. É razoável sugerir que as empresas inovadoras terão maiores dificuldades em capturar as rendas de suas inovações nesta instância.
Este também é o caso de empresas incubadas. E o mesmo efeito é observado em parques tecnológicos que incorporam incubadoras, empresas que já foram incubadas e daí em diante. É comum verificar empresas de mesma natureza serem geradas pela saída de um funcionário ou mesmo pelo simples acesso à ideia de outros.

Proposição 8
As empresas inovadoras são menos propensas a apropriarem-se das rendas oriundas da inovação se estiverem numa rede ou cluster, que se localizadas fora da rede ou cluster. 

• O que fazer então?

Este trabalho discute se as empresas conseguem gerar inovações e condições para que estejam habilitadas a capturar as rendas futuras destas inovações. Mais especificamente, são discutidos os tipos de inovações, a efetividade das patentes como mecanismos de proteção, a difusão das inovações para outras empresas, efeito de bandwagon, o papel de ativos complementares e efeitos de redes de relacionamento.
A inovação é o mecanismo pelo qual as empresas ganham acesso aos recursos com valor futuro superior, e a novas combinações de recursos mais valiosas que são específicas à empresa e que por si possam ser exploradas. Estas novas combinações incorporadas dificultam a imitação, as habilidades e as rotinas protegendo a empresa inovadora.
Procurou-se com este trabalho contribuir para uma questão essencial de quando as empresas inovadoras se apropriam dos benefícios da inovação. Este assunto tem um impacto direto sobre as empresas e órgãos governamentais e, de certa forma sobre a sociedade como um todo. Existe um consenso sobre a importância da inovação, existe um sem número de trabalhos focando os processos e ferramentas da inovação, ntretanto, muito poucos se dedicam a apresentar não só os riscos, mas os cuidados a serem tomados para que as recompensas pelo esforço de inovar sejam aproveitadas pela
empresa que tem esta iniciativa e não por concorrentes existentes ou futuros.
Embora valha o alerta, também podemos tirar algumas lições e sugerir algunsconselhos para procurar deter melhor os rendimentos que possam ser originados pelas inovações:

1) A inovação é importante e o processo para que aconteça também, mas não deixe de pensar que garantir que os rendimentos venha para a empresa que inova e tão ou mais importante depois que a inovação acontece.

2) Nas empresas de pequeno porte a falta de acesso recursos e ativos complementares muitas vezes impede que sejam as que realmente capturam os rendimentos. Nas empresas grandes a incapacidade de se adaptarem em novas situações que desafiam o passado e o rendimento presente.

3) O tipo de inovação é importante. Ter uma inovação radical é sem dúvida um grande passo, mas é preciso ter atenção em como fazer com que esta inovação seja realmente aceita pelo mercado sem possibilitar a cópia pelos imitadores. O cuidado com as parcerias e formas de divulgação é fundamental.

4) A proteção por patentes nem sempre protege o inovador. Países entram e saem do acordo de patentes e por isto, além de ter uma patente e que proteja em diversos mercados, é preciso proteger a inovação pelos recursos e processos fundamentais controlados somente pela empresa inovadora.

5) Pela atenção que foi dada aos ativos complementares já mostra a sua importância. De nada vale inovar se não conseguir chegar ao cliente, por exemplo. No caso da empresa pequena no lugar de perder seus rendimentos vale avaliar a possibilidade de ser parceira ou mesmo ter parte da propriedade com outra de maior porte que possa ajuda-la na empreitada. Nas de grande porte, de nada adiante ter os ativos, se não estiver disposta a criar novas unidades que muitas vezes desafiam a própria estrutura do negócio atual.

6) Embora a colaboração seja sem dúvida importante e também um fator preponderante para que mais inovações aconteçam, ela pode impedir que as rendas possam acontecer, ou que venham a se perder. Repensar a estrutura e funcionamento colaborativo para proteção ou mesmo uma divisão mais adequada entre parceiros e empresas que se complementam é o grande desafio.
Perceber as oportunidades, compreender a inovação como a fonte fundamental para a vantagem competitiva e utilizar recursos e desenvolver processos para que aconteça é muito importante, mas desde que uma vez que tenha acontecido busque prevenir que os rendimentos que virão caiam na mão de concorrentes. Afinal, o investimento para inovar acontece pela expectativa de ter rendimentos futuros.

Para quem quiser conhecer o artigo acadêmico:

http://www.coppead.ufrj.br/labr/?page_id=1195